Curso de Scrum en Sevilla

Escrito el 30 de Septiembre de 2007 a las 21:36 

Los próximos días 15 y 16 de Noviembre Proyectalis (es decir, este que suscribe) imparte en Sevilla el curso “Scrum: metodología ágil de gestión de proyectos“. A lo largo del mismo se estudiarán todos los aspectos relacionados con Scrum y la mejor forma de adaptar e implementar esta metodología a las empresas.

SCRUM es una de las más conocidas metodologías ágiles, y se basa en un enfoque iterativo, donde cada iteración se denomina Sprint. La diferencia con las iteraciones en cascada es que al final de cada Sprint obtenemos un producto entregable que se va incrementando en sucesivos Sprints. El principio básico es que es muy difícil contar desde el principio con un catálogo completo de funcionalidades, ya que los requisitos van surgiendo conforme el propietario de la aplicación y los usuarios de la misma van haciendo sucesivas aportaciones. Así pues, SCRUM plantea el desarrollo de sucesivas versiones ampliadas, todas ellas plenamente usables y evaluables por el usuario. SCRUM es, además, una metodología especialmente indicada para pequeños equipos de desarrollo y se orienta a una entrega rápida de resultados y una alta flexibilidad.

Para más información podeis consultar la página del curso. Ah, y si os lo estáis pensando, no lo dudéis: nos lo pasaremos de fábula, lo prometo ;-)

Categorías: Formación, Gestión de Proyectos
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Por un gobierno ágil

Escrito el 26 de Septiembre de 2007 a las 20:44 

Desde que volví la semana pasada del seminario de certificación en Scrum estoy, lógicamente, mucho más sensibilizado y entusiasmado con todo lo relativo a las metodologías ágiles. Para los que no estéis familiarizados con el concepto de Agile, las metodologías ágiles se centran en dimensiones como la flexibilidad en la introducción de cambios y nuevos requisitos durante el proyecto, el factor humano, el producto final, la colaboración con el cliente y el desarrollo incremental como formas de asegurar los buenos resultados en proyectos con requisitos muy cambiantes o cuando se exige, como es habitual, reducir los tiempos de desarrollo manteniendo una alta calidad.

Los principios de las metodologías ágiles, tal y como se recogen en el “Manifiesto Ágil” creado en 2001 por la Agile Alliance, son los siguientes:

  1. La prioridad es satisfacer al cliente mediante tempranas y continuas entregas que le aporte un valor.
  2. Dar la bienvenida a los cambios. Se recogen los cambios para que el cliente tenga una ventaja competitiva.
  3. Entregar frecuentemente productos tangibles, que funcionen, desde un par de semanas a un par de meses, con el menor intervalo de tiempo posible entre entregas.
  4. Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos a lo largo del proyecto.
  5. Construir el proyecto en torno a individuos motivados. Darles el entorno y el apoyo que necesitan y confiar en ellos para conseguir finalizar el trabajo.
  6. El diálogo cara a cara es el método más eficiente y efectivo para comunicar información dentro de un equipo de desarrollo.
  7. El producto que funciona es la medida principal de progreso.
  8. Los procesos ágiles promueven un desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios deberían ser capaces de mantener una paz constante
  9. La atención continua a la calidad técnica y al buen diseño mejora la agilidad. La simplicidad es esencial.
  10. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de los equipos organizados por sí mismos.
  11. En intervalos regulares, el equipo reflexiona respecto a cómo llegar a ser más efectivo, y según esto ajusta su comportamiento.

Aunque Agile y Scrum son términos que se suelen asociar con el desarrollo de software, ya que proceden de este sector, la verdad es que en absoluto se trata de disciplinas o principios exclusivos de este campo. Scrum, por ejemplo, se puede aplicar en cualquier situación en la que existe un equipo de desarrollo, una lista de tareas por hacer y un dueño o responsable del producto final. Y os aseguro que funcionan. Vaya si funcionan. No se trata de una “moda” de gestión, sino de una evolución natural hacia formas más eficientes y agradables de trabajar. Así de simple, así de poderoso.

Por eso me ha encantado encontrarme con esta entrada en el NODOs (no, en serio, aparte de la broma con el noticiario la verdad es que es “El Nodos”, un imprescindible de la blogosfera, y no tendría que recordaros el nombre completo ni su autor), entrada en la que comenta un interesante estudio realizado por un think-tank australiano sobre la aplicación de los principios ágiles al gobierno. El estudio realiza una serie de preguntas diseñadas para ser provocadoras, como por ejemplo cómo pueden conciliar los gobiernos el concepto de agilidad con los procesos inherentemente lentos y pesados bajo los que operan, cómo de preparados están los sectores públicos para adaptárse rápidamente a las circunstancias cambiantes o cuáles son las principales limitaciones de la administración para ser ágil y cómo podrían solucionarse.

El corolario es inmediato: ¿A qué se parece la empresa ágil, el management agil? .

¿Como de ágiles son vuestras empresas?

Categorías: Gestión, Gestión de Proyectos
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Si las compañías tradicionales fueran web 2.0…

Escrito el 25 de Septiembre de 2007 a las 21:04 

web20.jpg

Sin palabras. Vía Virtual Generations.

Categorías: Creatividad, Internet
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Una de GTD

Escrito el 25 de Septiembre de 2007 a las 20:52 

Micropost: Un recurso interesante para los que utilicéis (o queráis utilizar) el sistema de gestión de tiempo GTD de David Allen. Se trata este post en Anabubula, un sitio fráncamente curioso que creo que voy a seguir una temporadita. En él tenéis un bonito fondo de pantalla con un mapa mental de GTD. Para que no perdáis nunca el foco. Tenéis un ZIP al principio del post con varias resoluciones, y un link a una entrada posterior con un par de diseños más.

Categorías: Gestión del Tiempo, Negocios y empresas
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Como levantar capital riesgo

Escrito el 25 de Septiembre de 2007 a las 17:59 

El hombre tendrá razón o no, pero no se le puede negar que es un auténtico crack… :-D

Vía Trabajar sin conexión.

Actualización 26/9/2007: Supongo que este tipo de VC’s se parece a este…

DilbertVC

Categorías: Emprendedores
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Que malos somos los Jefes de Proyecto

Escrito el 23 de Septiembre de 2007 a las 17:09 

Hace un tiempo os hablé del artículo del ScrumMaster Jar Jar Binks , que sinceramente me hizo bastante gracia por cómo estaba escrito y realmente refleja a determinados profesionales (por llamarles algo) que se han visto ascendidos a Jefe de Proyecto o ScrumMaster por casualidad o por su ambición política más que por sus habilidades, conocimientos o experiencia. Evidentemente, este tipo de profesionales aportan muy poco a los equipos de trabajo, y encima suelen ser vistos como unos trepas inútiles que se pasan el tiempo solicitando informes de progreso y estableciendo controles, preocupados solo por el tiempo y el coste como dimensiones únicas del proyecto.

Por eso tampoco me sorpende, aunque me duele un poco en lo más hondo de mi corazoncito, encontrarme por pura casualidad (buscando por PMBOK en Google Imágenes sale en la primera página) con un artículo en el que califican a toda la disciplina de gestión de proyectos como una pura mentira, un invento sectario de terminología oscura diseñado para que una pandilla de inútiles improductivos puedan justificar su sueldo y jugar a los consultores en el ecosistema de unas organizaciones demasiado obtusas como para hacer limpieza general y acabar con toda esta ralea de una maldita vez. Bueno, más o menos eso es lo que yo he leido ;-).

Y bueno, que le vamos a hacer, cada uno es libre de opinar y posiblemente las opiniones de Martín estén fundadas en una pésima experiencia. Pero claro, lo que tampoco voy a hacer es dejar semejante sarta de acusaciones infundadas sin responder: que tus Jefes de Proyecto sean unos Jar Jar Binks es una pena, Martín, pero deberías conocer algo de la disciplina que criticas antes de lanzarte tan a degüello, y de paso a lo mejor te servía para poner a tus Jefes de Proyecto en su sitio.

Lo primero que le llama la atención a Martin es que la Gestión de Proyectos sirva para todo: para construir un puente o un sistema de televisión por satélite. Según él, cuesta de creer. Debería recomendar a Martín, para que recupere algo de su fé perdida, que compare la gestión de proyectos con cosas como las habilidades de negociación, el liderazgo, ñas metodologías para el análisis y resolución de problemas, los brainstormings… Las habilidades y técnicas soft tienen precisamente esa ventaja: que no son específicas de ningún campo. Por otra parte, muchas herramientas como por ejemplo una hoja de cálculo o un folio son igualmente multidisciplinares, y no creo que nadie tenga problemas para creer eso. El problema está posiblemente en pensar que simplemente por utilizar la gestión de proyectos los problemas ya no van a aparecer, o que la gestión de proyectos por si misma es la que va a construir los puentes. Y no. Los problemas aparecen, y el trabajo lo hacen los técnicos, y creo que eso es precisamente lo que no concilia Martín: el posiblemente vea más valor en un programador más que en un coordinador eficiente. Lástima.

Continua el artículo diciendo que se podría sustituir a los Jefes de Proyecto por una grabación que, cada cierto tiempo, preguntáse si el trabajo ya está terminado y si hay algún retraso. Que incordio estos tíos, los Jefes de Proyecto, ¿verdad? Uno está ahí, dandole la septuagésimo tercera vuelta a si debería de utilizar un envoltorio azul o uno verde para que el producto quede realmente fetén y viene el tío y te interrumpe para recordarte que hay un compromiso de entrega de dos días. Y por otra parte, ¿Quién fue el tarado que dió esos compromisos? ;-)

Ahora en serio, sarcasmos aparte, las empresas tienen niveles de gerencia que deben tomar decisiones cuyo ámbito queda absolutamente fuera del horizonte de los equipos de trabajo. Y para tomar dichas decisiones necesitan información, no ya de tu proyecto, sino de la situación general del portfolio de proyectos de la empresa. Si tu equipo cuenta con suficientes recursos como para transmitir dicha información, ¡Estupendo! Quizás estáis tan imbuidos de la filosofía Scrum que ya sois absolutamente autogestionables y no necesitái Jefes de Proyecto. Por cierto, ¿Quién va a hablar con el cliente y traducir sus requisitos en tareas? Vale, lo hacéis también vosotros. Oh, y cuando haya algún tipo de conflicto en el grupo, ¿Quién va a resolverlo? Vale, vosotros. ¿Quién va a analizar las dependencias de tareas internamente y con otros equipos de trabajo que estén desarrollando en paralelo? Uf, empiezan a parecer muchas más cosas que preguntar de vez en cuando “que tal va todo”. Por cierto, cuando haya que realizar una priorización de tareas, o incluso de proyectos, ¿Quién va a encargarse de negociarla? ¿Váis a llevar también el control del gasto del proyecto para que puedan hacerse previsiones financieras en la empresa? ¿Os encargaréis de la contratación de nuevo personal? ¿Del desbloqueo de recursos que sean necesarios para vuestro equipo? ¿De mantener un control de riesgos para prevenir lo que pueda ocurrir en el futuro? ¿De mantener los estándares de calidad? ¿De documentar las mejores prácticas y las lecciones aprendidas para que toda la organización pueda beneficiarse de ellas? ¿De analizar nuevos proyectos para estimar su coste y duración?

En fin, que sí, que hay Jefes de Proyecto y ScrumMasters modelo Jar Jar Binks, pero que por favor no penséis que estamos todos cortados por el mismo patrón. Esto es extrapolable a todos los puestos, todas las profesiones y, en general, una máxima importante en la vida: las generalizaciones son muy peligrosas y siempre injustas.

Actualización: Lectura recomendada

Categorías: Gestión de Proyectos
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Confrontadores

Escrito el 23 de Septiembre de 2007 a las 13:50 

Me he encontrado en las últimas semanas con un par de ejemplos de personalidades confrontadoras. Las llamo así por utilizar un epíteto constructivo y políticamente correcto, porque se me ocurren otro par bastante menos publicables. Por centrar el perfil, se trata de personas que, posiblemente, vieron demasiadas películas de tiburones de wall street en los años ochenta o, en su defecto, muchos más episodios de Gran Hermano de los recomendables (la dosis tóxica establecida por la OMS anda por los diez minutos más o menos). Son personas que deben llevar grabado el estereotipo del “ejecutivo agresivo” y piensan que el éxito está en ganar siempre a base de machacar a tus rivales. Last Man Standing. Empatía cero.

Suelen ser personas encantadas de haberse conocido. Absolutamente siempre deben llevar la razón en todo, y, como además su triunfo depende del fracaso de los demás, para ello tú debes estar equivocado, no les vale en ningún momento el “estoy de acuerdo“. Decir “ah, pues es verdad, tú tenías razón y yo estaba equivocado” les quema en la boca, les supone algún tipo de estigma, fracaso o vergüenza. He conocido el caso de algún confrontador que un día defiende vehemente “blanco” y, dos semanas después, le encuentras evangelizando encendido sobre las múltiples superioridades de “negro”, simplemente porque su confrontado defiende lo contrario.

Son personas que “no se callan ninguna” porque “ellos no son unos hipócritas” (diplomacia o educación para ellos son sinónimos de hipocresía), y además van por la vida muy orgullosos de ello. Alguno me ha presumido hace poco de que en su empresa todo el mundo le teme, porque él es así de terrible. Enhorabuena, chato. Pasmado me dejas.

Quien les lleva la contraria no tiene ni puta idea. Si se toma una decisión contraria a sus sugerencias y no funciona, “él ya lo había advertido“, pero si funciona es que “a estos inútiles les ha venido a ver la Virgen, que suerte han tenido“. No colaboran con los demás y no saben jugar en equipo, pero cuando alguien finalmente opta por seguir adelante sin ellos se enfurecen porque no se les ha tenido en cuenta y no se les ha consultado. Cuando les apartand e cargos de responsabilidad porque no tienen las necesarias habilidades interpersonales, se quejan de que “en esta empresa solo progresan los pelotas”, y cuando algún jefe tirano los escoge para algún puesto de este estilo suele ser porque quiere a alguien que maneje el látigo con soltura. Estupendo.

Saben más que tú de todo. No vayas a explicarles nada, porque ellos están convencidos de que eso no es así, o ya lo saben, o “eso que estás contando es muy bonito, pero cuando lo demuestres me lo creeré” o “si, eso puede que funcione en un mundo ideal e utópico, pero en esta empresa/este departamento/este sector/este planeta es imposible“.

En fin, para que seguir, seguro que todos tenéis ya en mente a vuestro “enanito gruñón” particular, que en base a mi experiencia deben de venir de serie con las oficinas, junto a la moqueta y el aire acondicionado. A estos señores nadie les ha contado que la teoría de juegos ya se encargó hace unas décadas de demostrar que la solución ideal a cualquier conflicto es aquella en que todos ganan, que las relaciones personales no son un juego de suma cero y que la inteligencia emocional ha rellenado libros enteros sobre las ventajas de desarrollar una relación con nuestros colaboradores, proveedores, clientes, e incluso competencia. Que pasamos más tiempo en las oficinas que con nuestras parejas, y que la vida es suficientemente larga como para que no merezca la pena llenarla de enfrentamientos y conflictos. Que la vida da muchas vueltas, y el proveedor que estás machacando hoy puede ser a quien tengas que ir a pedir empleo mañana. Que hay que escoger bien las batallas, y que no se trata de ganar siempre: ¿realmente quieres demostrarle a Peláez, de contabilidad, que sabes mil veces más que él de futbol, o te merece más la pena decir “cuanta razón llevas, Peláez, tu si que sabes, campeón” y que te trate mejor la próxima vez que vayas a discutir con él una factura de un proveedor o una nota de gastos?

Por último, una anécdota ilustrativa: hace años asistí a un curso sobre negociación y me tocó hacer un rol-play con un compañero. Él hacía de comprador y yo de vendedor. Los valores que nos habían estado inculcando durante todo el curso eran las relaciones ganador-ganador, la colaboración para hallar el punto de común beneficio, la persuasión, los planteamientos positivos… Pues bién, nada más empezar este chico se saca de la manga la siguiente frase:

Estamos muy cabreados. Nuestros colaboradores nos han dicho que vuestro producto es una mierda y que os han denunciado en varios sitios porque estáis estafando a vuestros clientes”.

Juro que no tenía nada que ver con el guión que le habían dado (tendríais que ver la cara que se le puso al tutor del seminario). Es simplemente que a este chico, confrontador de pro, en su empresa le premiaban precisamente por eso, por ser un déspota y un tirano con los proveedores, incluso si eso significaba inventarse mentiras sobre ellos: el caso era ganar y machacarlos. Me pregunto como le irá después de todo este tiempo. Me atrevo a pronosticar que no muy bien.

Actualización 24/9/2007: Raúl ya había escrito algo sobre el tema.

Categorías: Gestión
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Look Ma’, I’m a Certified ScrumMaster!

Escrito el 21 de Septiembre de 2007 a las 20:49 

Pues sí. Estoy en Atocha después de dos días intensivos de curso CSM en Madrid de la mano de la increible Stacia Broderick (Thanks so much, Stacia!). El nivelazo de la ScrumLady estuvo a la altura del de los colegas con los que he compartido estos dos días, entre ellos el gran (en todos los sentidos) Rodrigo Corral:

- ¿Tu eres Rodrigo Corral? ¡Jo macho! Yo te leo… :-D
- ¡Ah, si! Tu eres el que escribió lo del ScrumMaster Miyagui… Te leí también… :-D

Como dos estrellas mediáticas, vamos… :-D .

En fin, en serio, ha sido una auténtica pasada y este mismo momento I’m high on Project Management. Tengo ganas de iniciar varias líneas de trabajo relacionadas con Scrum que se me han ido ocurriendo durante los últimos tiempos y que he terminado de madurar durante el curso. Por supuesto os mantendré puntualmente al corriente.

Algunas de las conclusiones rápidas del curso:

En cualquier caso, no puedo resistirme a poner esta tira:
Dilbert on certification

Espero que, al menos en nuestro caso, tardemos mucho en olvidar lo mucho que hemos aprendido juntos.

Categorías: Formación, Gestión de Proyectos
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Cómo está el patio…

Escrito el 20 de Septiembre de 2007 a las 19:18 

Telecos

Sin palabras…

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El Jefe de Proyecto tiene la culpa (o parte de ella)

Escrito el 18 de Septiembre de 2007 a las 18:04 

Pues no. No se trata de un título sarcástico para llorar un rato sobre que nadie ayuda a los pobres Jefes de Proyecto y que los demás son los que tienen la culpa de todo. Quiero hacer más bien una reivindicación de la tremenda responsabilidad que conlleva este papel en el desarrollo de cualquier proyecto, y que no todo el mundo está preparado ni tiene las habilidades inherentes a dicha responsabilidad.

Todo esto viene a raíz de un interesantísimo artículo en el blog de mi colega bloguero y project-manager seis, a quien ya os he recomendado en alguna ocasión y cuyo blog va tomando una forma sencillamente fantástica. Pero en este caso, lamentable o afortunadamente, no estamos de acuerdo en alguna de las apreciaciones.

Como leeréis en su artículo, se habla del fragante caso de la web del congreso, destapado por Martín Pulido, Kriptópolis y ANieto2K (co-autor del tema de Presión Blogosférica, ¡toma chá nivel! ;-) ). Por lo visto se han fundido una millonada (bueno, vale, 200.000 euros, pero en pesetas una millonada) en una web hecha con los pies, que solo funciona en Internet Explorer, que no respecta los criterios AA de accesibilidad… Vamos, un proyecto marrón de los de libro.

Pero dice Seis:

No me extrañaría que detrás de este proyecto hubiese unos cuantos responsables de proyecto realmente buenos lidiando con los elementos. Cuando el síndrome afecta a una organización en general, quizás es más difícil de detectar, pero antes o después acabará pasando factura.

Y ahí es donde no acabo yo de estar de acuerdo. En un proyecto de estas características el Jefe de Proyecto no debería haber permitido nunca que las cosas llegasen a este punto. Sí, es cierto que hay muchas organizaciones que no prestan ningún tipo de apoyo a sus Jefes de Proyecto, se gastan la pasta en llevarse a los clientes de copas y mantener infraestructuras inútiles y se olvidan de invertir en formación y tecnología, subcontratan con impresentables, explotan becarios, ignoran reuniones de crisis e informes de emergencia… Pero si realmente las cosas llegan a ese punto y nadie hace caso al Jefe de Proyecto, su única salida digna es marcharse antes de que la mancha expediental de este proyecto le persiga de por vida.

Otra posible opción que se me ocurre a mi al ver esta chapuza es que el Jefe de Proyecto no distinga una hoja de estilo de las vías del tren, y que no sea capaz de arrancar dos navegadores para hacer las pruebas funcionales porque no tenga pajolera idea de en qué consiste supervisar un proyecto de desarrollo basado en web. Y aunque el Jefe de Proyecto no tenga que ser el tío que más sabe de la materia que gestiona, que para eso ya están los técnicos y los expertos, si tiene que ser capaz de enfrentarse al equipo técnico y argumentar que le están tomando el pelo y que lo que le han entregado es una chapuza. Por otra parte, si se hubiera usado una metodología de gestión de proyectos adecuada, como por ejemplo Scrum, es dificil que las cosas hubieran llegado a este extremo a menos que el Jefe de Proyecto sea un ScrumMaster Jar Jar Binks.

Y otra posible explicación que se me ocurre es que para justificar un presupuesto de ese calibre (a mis amigos diseñadores se les deben estar cayendo los palos del sombrajo) es que hayan “colado” un producto mastodóntico tipo Vignette o similar, y que luego nadie en la organización haya tenido pajolera idea de como tratar con el bicho. Raro será que me lea alguien del sector consultoría y no reconozca haber vivido algún caso similar.

A ver cuando se enteran de que servicios que reciben mucho más tráfico que el congreso, como por ejemplo TechCrunch, funcionan con soluciones libres, ligeras y elegantes como… Por supuesto, Wordpress. Pero claro, a ver quien cobra 200.000 euros por una implantación de Wordpress, por mucho que sea para el congreso… :-(

Categorías: Gestión de Proyectos
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Mi oficina si que mola…

Escrito el 14 de Septiembre de 2007 a las 10:12 

oficina.jpg

Viva HuaWei y la madre que lo parió (por cierto, me confirman mis contactos en las operadoras que no es que sea el barato… Es que es *el bueno*. Agarraos con la que viene de China).

La foto está tomada ahora mismo con mi Qtek S200, así que tampoco es como para tirar cohetes (ahora que a Raúl le ha dado por la fotografía hay que tener un mínimo de vergüenza al postear estas cosas…Ah, parafraseando la famosa pegata de los coches yankis, my other camera is a Pentax K110D)

Categorías: General, Negocios y empresas
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La jerarquía de los programadores

Escrito el 12 de Septiembre de 2007 a las 20:30 

¡Hey, yo soy C y OO PHP! ¿Y qué clase de frikis programan aun en ensamblador o LISP? :-D

programmer_hierarchy.png

Visto en soygeek.

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Hoy es iniciador…

Escrito el 12 de Septiembre de 2007 a las 19:51 

…Y yo voy a Madrid la semana que viene (a certificarme como ScrumMaster, toma chá ;-) ).

Leches. Otro que me pierdo… :-(

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Ratas con ideas

Escrito el 12 de Septiembre de 2007 a las 19:43 

Desde que me hice emprendedor he recibido más propuestas, proyectos, ideas, ofertas, colaboraciones e invitaciones a participar en foros, blogs y eventos que en los últimos…Umm…¿Cuatro años? Y estoy encantado, de veras, pero es sólo porque he ido aprendiendo a decir que no a lo que no me interesa, a lo que veo que no puedo afrontar o a aquello en lo que no veo claro mi papel.

Ocurrió anecdóticamente que el mismo día en que me despedí definitivamente de mi anterior ocupación y puse el proverbial correo de “hasta siempre” con mis nuevos datos, un compañero de la empresa con el que no había tenido demasiada relación (y que desde luego no me había puesto un correo en la vida) me mandó cinco párrafos explicándome que él tenía una idea estupenda, que era una oportunidad magnífica y que seguro que a mí me interesaba tener una reunión con él para estudiarla y apostar por ella.

Que bonito lo de apostar. Ya he hablado de ello en alguna que otra ocasión.

¿Por qué este hombre, si está tan convencido de su idea, no se lanza a emprenderla el por su cuenta? Y lo que es más, ¿Por qué de repente decide confiar en mí y escogerme prácticamente como socio para dicha idea? Ambas preguntas están muy relacionadas. Típicamente el factor dominante es el miedo a emprender, a correr riesgos, a que las cosas no salgan bien y nadie quiera volver a contratarlo. La verdad, si uno piensa así de sí mismo creo que ya está tardando en emprender un programa de reciclaje profesional profundo, pero en fin, allá cada uno. A lo que voy es que cuando uno ve a otro que sí se lanza a correr los riesgos, subconscientemente dice “que corra el riesgo por mí”. Si triunfamos, repartimos. Si fracasamos, el se estrompa y yo sigo calentito al abrigo de mi contrato fijo.

RatbertOtro factor importante es el “I’m more of an idea rat“, parafraseando una tira cómica de Dilbert (*) (por cierto, interesante reflexión la del título de este blog :twisted:). Los tipos del “yo soy un hombre pensante” y que actuen (y corran los riesgos) otros. De estos hay dos clases: los de que sí, que deben ser el 0,0005%, y los de que no, el 99,9995% restante. Los de que sí son gente que realmente tienen una visión prodigiosa y son capaces tanto de tener grandes ideas como de distinguir las viables de las simplemente originales, y además aportan experiencia, consejo, estrategia, dirección, liderazgo… Haberlos haylos. Los de que no (idea rats) son los que siguen creyendo en el valor de las ideas por las ideas, algo de lo que ya se ha hablado tanto en este blog como en la blogosfera emprendedora en general.

Estadísticamente, puede ocurrir que se nos cruce por delante un tipo de los de que sí, alguien que no solo tiene ideas geniales sino que además son viables y tiene la capacidad de llevarlas adelante, y en ese caso tal vez tengamos ante nosotros la oportunidad de nuestras vidas. ¿Qué factores pueden ayudarnos a distinguirle? Se me ocurren al menos los siguientes:

  1. Algo de carrera: todo el mundo tiene que empezar alguna vez, pero la gente con buenas ideas suele tener al menos algunas experiencias que contar, aunque no necesariamente hayan funcionado. Es importante indagar en las causas de fallo de anteriores experiencias para determinar si se trató de consecuencias lógicas del proceso de prueba-error o de otra cosa. Tip: los de que no suelen culpar de todo a los demás (el mercado no estaba preparado, mis socios me la jugaron, los clientes no pagaban…). Por otra parte, como dice Kiyosaki, no aceptes consejos sobre emprendizaje o inversiones de alguien que no haya emprendido ni invertido nunca, sobre todo si dichos consejos son negativos.
  2. Trabajan sus ideas: tienen un plan de negocio, o una carpeta de recortes de artículos, un blog en el que hablan de su idea o un grupo de debate en el que la analizan, una presentación power point, una web, estudios de mercado, dossieres de franquicias, análisis DAFO… Todas o alguna de las anteriores. Si no tiene nada en negro sobre blanco, altas posibilidades de que sea un idea rat.
  3. Suelen tener ideas relacionadas con su campo de experiencia: no digo que a un abogado (por ejemplo) no se le pueda ocurrir de repente una manera mucho más eficiente y barata de construir centros de radiación sincrotron pero… En fin.
  4. Son persistentes y perseverantes: como decía Ray Crock, el creador de McDonalds, la perseverancia es lo único que importa (**). Los de que no suelen venirte un mes con una idea y al mes siguiente con otra totalmente distinta.

    5. En cualquier caso, no nos ofendamos. Yo me considero más un de que no que un de que sí. Sí, claro que tengo ideas y muchas de ellas creo que son buenas (hey, todos los cerebros las tienen, si el suyo no produce ideas consulte con su servicio de garantía y mantenimiento), pero en absoluto me considero un visionario. Y de hecho mi empresa no deja de ser un negocio de consultoría en aquello en lo que tengo más experiencia, así que tampoco creo que me vayan a dar ningún premio a la innovación. Pero insisto: la idea no es tan importante. A los que tienen por único patrimonio una idea, debo avisarles que el mundo no funciona como en las películas y los cuentos y que hace falta mucho más que eso.

    Un último consejo: creo que la pasión, algo muy importante por ejemplo a la hora de contratar personal, emprender o buscar colaboradores, no indica nada al respecto de lo buenas que sean las ideas de las personas. Por muy apasionadamente que alguien defienda una idea, siempre puede tratarse, simplemente, de una rata enamorada de su queso…

    (*) La tira en cuestión, explicada en un artículo que viene al caso :

    One of my favorite Dilbert cartoons shows a typical management meeting. Ratbert takes the floor and says, “ Excuse me, I’m only an intern, but may I make a suggestion? Let’s form multi-disciplinary task forces to re-engineer our core processes until we’re a world-class organization!” His pointy haired boss responds ”Sounds good, go ahead and do it.” To which Ratbert answers “I’m more of an idea rat.”

    (**) La cita de Ray Crock extraida de los comentarios en el blog de Jesús Encinar:

    Persevere. Nada en el mundo puede reemplazar a la perseverancia. El talento no lo hará; nada es más común que los fracasados con talento. El genio no lo hará tampoco; el genio sin recompensa ya es proverbial. Perseverancia y determinación son las únicas virtudes omnipotentes”.

    Categorías: Citas, Emprendedores, Ideas de negocio
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    Mañana es Emprendesur

    Escrito el 10 de Septiembre de 2007 a las 9:53 

    Otra microentrada: con la vuelta de las vacaciones todavía tengo el horario trastocado, menos mal que Paco Díaz me ha recordado en los comentarios que mañana martes 11 a partir de las 20:30 se celebra en segundo Emprendesur en Sevilla, en el pub Museé de Sevilla Este. Más información aquí.

    Categorías: Emprendedores
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