Felicidad de 9 a 5

Escrito el 16 de Junio de 2008 a las 21:33 

Me pasa José Luís Marina, cuya bitácora tengo tan abandonada como el resto que languidece en mi pobre agregador (ay de mí), un enlace muy interesante: la bitácora “director de felicidad“, del autor del libro “la hora feliz es de 9 a 5“, que he anotado en mi pila de lecturas deseadas (a ver si llegan las vacaciones de una vez). Todo un blog curioso, la verdad. En primer lugar, se trata de una traducción al castellano de un blog con 2400 subscriptores, the chief happiness officer. La traducción, por lo que veo, está realizado por la misteriosa compañía contentspanish.com, que también representa “la semana de 4 horas” de mi admirado Tim Ferris. Habrá que vigilarlos.

Por otra parte, me ha encantado ver que alguien ha escrito un libro argumentando sobre algo que ya estuve comentando hace tiempo en un post que fue bastante celebrado: la jornada de 9 a 3. En este caso, el autor defiende que una jornada más reducida (32 horas, llega a exponer en un post) no reduce necesariamente la productividad y sin embargo reduce los costes de la empresa y, típicamente, los empleados lo prefieren a ganar algo más pero trabajar más horas. Al fin y al cabo, algo que llevo repitiendo de diferentes maneras desde que empecé con este blog: la productividad no es un sumatorio de horas, sino que se consigue a base de optimizar el flujo productivo. Y para optimizar un flujo uno no puede sobrecargarlo.

Alexander Kjerulf escribe sobre motivación, política de recursos humanos, salarios, y algo que parece un tabú en muchas empresas o, directamente, poco más que un eslógan: la felicidad en el trabajo. Algo que para mí es fundamental, ya que paso un porcentaje muy alto de mi vida currando (qué le vamos a hacer ;-) ), por lo que me rebela la idea de pasar ese porcentaje del tiempo que me ha sido dado haciendo algo que no me llene, me satisfaga, me realice… Me haga feliz.

Así es. Al igual que el corredor exhausto y a ratos dolorido, pero que en el fondo disfruta de la carrera y se regocija cada día cuando mejora su marca, así yo me considero feliz en el trabajo. Así que si estas leyendo a esto, tengo dos consejos para tí: lee a gente positiva que ha encontrado formas de ser feliz, y calcula ahora mismo si eres todo lo feliz que podrías ser en tu trabajo. Si no es así, ya puedes ponerte manos a la obra: probablemente te lleve años mejorar tu nivel de felicidad laboral. Hoy es un día estupendo, mucho mejor que mañan o pasado, para empezar a construir el camino a la felicidad.

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Cita

Escrito el 13 de Junio de 2008 a las 10:12 

Cada vez que siento que tengo las cosas bajo control, se qué tengo un problema: no estoy en contacto con la realidad”

Xp2008, Katti Vilkki, Nokia Siemens Networks

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Cita

Escrito el 12 de Junio de 2008 a las 20:30 

- Hay quien dice que un buen programador puede aprender cualquier lenguaje en dos semanas y escribir buen código a partir de ahí, y eso no es cierto.
- Bueno, depende… Conozco gente que puede programar C en cualquier lenguaje”

Xp2008, Dave Snowden y Joseph Pelrine

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Just say no

Escrito el 12 de Junio de 2008 a las 12:16 

Es un tema con el que choco recurrentemente en los últimos tiempos, posiblemente porque estamos enfrascados en varios proyectos de implementación de Scrum y es algo que, por lo que he visto a lo largo de mi carrera y como confirma la literatura, ocurre constantemente en todas las industrias y en casi todos los equipos: no saben decir que no.

Típicamente comenzamos a diagnosticarlo cuando los gerentes, jefes de proyecto o dueños de producto encargan algún tipo de iniciativa de mejora. Puede ser la adopción de Scrum o la introducción de cualquier otro tipo de práctica o herramienta. El caso es que en muchas ocasiones, pasado el impulso inicial, se va abandonando la iniciativa. Cuando hacemos exploraciones retrospectivas e intentamos ver por qué se ha abandonado, los equipos se quejan: “los jefes nos marcaron otras prioridades“. Y efectivamente, el equipo está sobrecargado de trabajo y no tiene tiempo para mantener una pila de impedimentos, realizar retrospectivas o planificar sus sprints. Pero entonces suelo preguntar: “¿Os han pedido explícitamente que abandonéis estas prácticas?“. Y los equipos suelen reconocer que no, que no ha sido una petición explícita, pero que cuando te piden que atiendas urgentemente algo y que tienes que hacerlo para mañana no pueden hacer otra cosa que atenderla.

Dependiendo de la tolerancia al interrogatorio y la tortura del equipo :twisted: , prosigo con la exploración: “¿Avisásteis al Jefe que si teníais que atender estas tareas urgentes, debíais dejar de hacer el resto de cosas que os pidieron?“. “No…Pero se sobreendiende“. “No, no hace falta porque ya sabemos lo que nos diría“.

Y así, el equipo tiene su parte de culpa en la prolongación del esquema irreal de la carga de trabajo, lo que en Agile se conoce como “la creencia en la magia” (algo ocurrirá que hará que todo encaje en tiempo y presupuesto), simplemente porque no es capaz de decir que no. En algunos casos, pocos, que me haya encontrado, realmente no se le permite a los equipos decir que no, pero en otros muchos se trata de un problema de habilidad de comunicación, negociación y persuasión por parte de los equipos. Al fin y al cabo, predecible y comprensible: nadie se ha tomado su tiempo en enseñar a un programador a negociar, y de todas maneras muchos de ellos ni siquiera llegan a ver la utilidad de algo que no compile :twisted: . Por supuesto, esto no exime de culpa a los jefes que quieren todo hecho para ayer, ya hablaremos otro día de ellos. De hecho, probablemente ellos no han sabido tampoco decirle que no al cliente, al comercial que ha vendido la moto o a su propio jefe que pide las cosas acostumbrado a la “barra libre”.

Y así logramos lo que en Lean Software Development se conoce como Trashing. Es lo mismo que le ocurre a un ordenador por encima del 100% de carga: pasa más tiempo gestionando el intercambio de tareas que realmente ejecutando las tareas, y al final nada funciona. Solo que en el cerebro humano esto ocurre en cuanto superamos más o menos el 80% de capacidad, algo parecido a lo que ocurre en carreteras y autopistas. Al fin y al cabo, cuando hay un atasco o tráfico lento, en realidad cabrían más coches entre coche y coche, ¿No? Efectivamente, no hay que llegar al 100% para provocar un atasco.

Me he encontrado con empresas que tienen listas de 300 implementaciones o mejoras pendientes, cuando su capacidad de producción es de en torno a 3, 4 o 5 historias al mes, lo que significa que tienen una lista de trabajo de seis o siete años (verídico), y eso sin contar conque la lista sigue creciendo y actualizándose constantemente. Todo por no seguir una simple práctica: decir que no. Para aquellos que quieren conservar las peticiones a título informativo o como recurso de lo que al usuario le gustaría, basta con establecer una lista de “Nunca”, como sugería Mary Poppendieck en un seminario al que asistí esta semana.

Al fin y al cabo, cuando Google ofrece a los empleados un 15% de tiempo para asuntos libres y personales, en realidad hace algo de trampa. En realidad, todos dedicamos en torno a una hora al día a desayunar, ir al baño, mandar correitos chorra, leer un blog, chatear por el messenger con un compañero, revisar la cuenta del banco y demás asuntos personales. Una hora al día representa en torno a un 13% de tiempo. Lo único que Google dice es “esta bien, SABEMOS que hacéis estas cosas en jornada laboral y nos parece bien, siempre que el restante 85% lo dediquéis a esta compañía, y lo hagáis al máximo nivel”.

Otra de las cosas que Google hace, como muchos sabéis, es reservar otro 20% de tiempo para proyectos de innovación. Y este tiempo debe ser respetado. El riesgo de esta política es que los equipos se queden más tiempo del que les toca para atender a una demanda siempre creciente de tareas, incapaces de atenderlas todas en el 65% de tiempo que les queda para el desarrollo. Muchas de estas tareas, por cierto, caerán en ese 60% de funcionalidades que, según Standish y según mi experiencia directa y la de todos los desarrolladores con los que he trabajado hasta ahora, se usan rara vez o nunca. YAGNI. Quemar recursos, dinero y tiempo de la empresa y de las personas.

Así pues, dear teams in the way of Agilehood: Just Say No. No a más trabajo del que razonablemente se puede desarrollar. Y os prometo una cosa: cuando los equipos tienen responsabilidad y se les da cierta holgura en la dedicación, la productividad se dispara. Se escribe mejor código, más limpio, con menos errores que atender y corregir en los próximos meses. Hay tiempo para aprender mejores prácticas y nuevas tecnologías. Hay tiempo para refactorizar, implementar arquitecturas mejores, mejores herramientas… Y esto, junto con un equipo motivado por el avance, es el motor del aumento de la productividad en Agile. Implementar únicamente el scrum diario, un tablón y seguir sobrecargando al equipo no llega siquiera a atisbar las mejoras reales que pueden lograrse en una implementación completa de los principios que operan tras Scrum.

Y por hoy ya vale, que me está saliendo un ladrillo considerable.

Actualización: Ofú, meneado… Mejor voy cerrando los comentarios… :-D :-D :-D

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“No podemos hacerlo”

Escrito el 4 de Junio de 2008 a las 19:43 

Como decía Ford, “Tanto si crees que puedes hacerlo como si no…Tienes razón”. Esto es algo que deberían grabarse a fuego algunos de los jefes de proyecto con los que trabajo de vez en cuando. Típicamente estamos en medio de un proyecto de implantación metodológica o de consultoría organizativa, y desde Proyectalis proponemos algún cambio que, a nuestro juicio, proporcionaría una mejora significativa en los equipos y la empresa. Entonces surge el “no, eso no podemos hacerlo”, seguido lógica e indefectiblemente por nuestro perenne “¿por qué?”.

En ese instante suelo observar que nuestro interlocutor eleva los ojos un instante, sígno de que está pensando, construyendo, artículando y argumentando su respuesta, y comienza la lucha: “es que blablabla uno”. Y nosotros, “bueno, pero eso, blablabla solución uno”. “Ya, pero es que además blablabla dos”. “Si, pero blablabla solución dos”. Así ad infitum (o ad nauseam, lo que primero llegue ;-) ).

El caso es que cuesta el mismo trabajo ponerse a pensar las razones por las que no podemos hacer un determinado cambio o esfuerzo que pensar en cómo podría realizarse dicho cambio, o cuáles serían las condiciones en las que dicho cambio sería viable. Posiblemente incluso se detecten los mismos impedimentos que en el enfoque anterior, pero al mirarlos desde la perspectiva de “qué tendriamos que hacer para solucionar esto” los resultados son más constructivos, más positivos y sobre todo existen más posibilidades de que consigamos descubrir una manera de implementar el cambio o incluso definir y trazar el plan de acción.

Pensad además que cada “pero” suele encerrar un paradigma amenazado.

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Master en Networking

Escrito el 3 de Junio de 2008 a las 19:03 

(artículo originalmente enviado a la revista Networking Activo)

Entre mis actividades de networking favoritas se encuentra el desayuno. Casi todo el mundo desayuna, por lo que no estás robándole tiempo al día sino aprovechándolo de otra forma, y en cualquier caso un desayuno de trabajo no debe prolongarse más allá de media hora. Desayunando hace poco con un buen amigo me comentaba su intención de realizar un Master en Dirección de Empresas, el tan ansiado MBA, a pesar de que esta persona cuenta ya con una impecable y envidiable trayectoria profesional. Personalmente, le comenté, siempre he considerado que un MBA proporciona una importante ventaja competitiva y una visión global de negocio considerable cuando uno está empezando, acaba de salir de la Universidad y se enfrenta por primera vez a la selva de la empresa. Pero hay expertos que consideran que un MBA es el equivalente a tres o cuatro años de experiencia empresarial relevante, por lo que no tiene demasiado sentido emprenderlo cuando uno ya lleva doce años en empresas de primera línea con puestos de responsabilidad. A menos qué, claro.

A menos qué lo que andemos buscando en un Master sean los valiosos contactos que proporciona. Todos habremos escuchado alguna vez esta reflexión: lo importante del Master no es lo que aprendes, son los contactos. Y ahí tuve que darle parcialmente la razón a mi amigo. Parcialmente. Aunque sea cierto que los círculos de Networking surgidos a partir de haber compartido aulas, sumado al esfuerzo que las escuelas de negocio, conscientes de la importancia de esta factor, realizan para mantener y aumentar estas redes de networking (seminarios, encuentros de antiguos alumnos, revistas, eventos), no es menos cierto que el coste de un Maste, en tiempo y dinero, es bastante elevado, sobre todo si queremos asistir a “ese” o “aquel” Master, que son los que más contactos proporcionan.

Pero pensémoslo: si lo que valoramos realmente son los contactos, ¿no hay formas más eficientes, eficaces y efectivas de conseguir esos contactos? Comparemos la inversión en un master con el coste de asistir regularmente a los eventos de Networking profesional que se organizan en varios lugares del país, como por ejemplo los Thursday Internet en el marco de las nuevas tecnologías o los eventos Networking Activo para los que buscan contactos en el area de los negocios. Curiosamente, en muchas ocasiones estas mismas personas que valoran la posibilidad de endeudarse para hacer un Master y dedicarles las tardes de los viernes y los sábados completos durante dos años, a veces consideran que “no tienen tiempo” de asistir una vez al mes a un evento de Networking o que “es demasiado caro”.

Hay muchas formas más de ir construyendo nuestro “MBA Personal” en Networking: congresos, cursos, seminarios… Todos ellos con un coste menor que el de un master, y con la posibilidad de centrar los contenidos (y, con ello, a los asistentes) en función de nuestras áreas de experiencia o interés. Luego están todas las herramientas que Internet está poniendo a nuestra disposición: redes On-Line como LinkedIn o Xing, la blogosfera, foros, wikis…Comunidades profesionales, asociaciones, colegios, incluso ONG’s. Las posibilidades son realmente increibles. Pero claro, requiere un esfuerzo de organización personal, que comienza por ser consciente de cuáles son nuestros objetivos concretos cuando emprendemos un proyecto de Networking personal, qué podemos ofrecer a los demás y cuáles son los medios óptimos para lograr nuestros objetivos con los recursos con los que contamos. Quizá por eso el “Activo” de Networking Activo.

Si con todo ello no os convencéis de lo importante que es el Networking y lo asequible que realmente resulta, pensad una cosa: el año pasado, Antonio Calvo-Armengol, de la Universidad Autónoma de Barcelona, publicó un estudio en el que diferenciaba entre contactos fuertes, los más cercanos y personales, y contactos débiles, los que se consiguen en primera instancia vía Networking. Las conlusiones del estudio demostraban que los contactos débiles son más utiles a la hora de, por ejemplo, encontrar un nuevo trabajo o nuevas oportunidades de negocio, ya que los contactos más cercanos sólo nos aportan información que ya solemos tener, mientras que los débiles actúan como puentes entre las islas que forman los grupos de amigos más cohesionados. Estos puentes que nos brinda el Networking favorecen así el flujo de información entre las islas cotidianas. Los trabajos de Antonio sobre redes sociales y mercado laboral se basan en las más modernas teorías económicas y podéis encontrarlos en la red. Os los recomiendo como vuestro primer paso en pos del Master Personal en Networking.

Categorías: Emprendedores, Gestión
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