No se que vino será… Pero no es una chapata

Escrito el 19 de Septiembre de 2010 a las 20:24 

Minipost a cuenta del artículo anterior en el que comparaba modelos de consultoría masiva o artesana con productos enológicos (razón aquí). Quiero puntualizar que lo que no debería de ser nunca un negocio de consultoría o, pongamos, una empresa de software, es una panadería. Me explico: entiendo que si le pides a una panadería que bloquée a todos sus trabajadores durante dos o tres días se planteen una terrible disyuntiva, ya que comparten con el mundo del espectáculo ese paradigma de “el show debe continuar”, y no puden concebir que en un día laborable no se entregue pan calentito por las mañanas.

Pero si tienes una empresa de trabajadores del conocimiento y te cuesta montar puntualmente un dispositivo para que la gente pueda reflexionar un día o dos sobre cómo están haciendo las cosas, como ser más productivos, como aumentar la calidad y la satisfacción de los clientes… O peor: si consideras que eso son cosas que debes hacer tú como gerente, y tus trabajadores deben limitarse a cumplir los horarios, atender los teléfonos y producir cuantas más líneas de código y commits al día mejor… Uf… Entonces son tantas las cosas que tendría que explicarte que este blog se me queda corto. En serio.

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Cultivando Consultoría

Escrito el 7 de Septiembre de 2010 a las 18:19 

Cuando uno arranca un negocio de consultoría, en la inmensa mayoría de los casos, lo hace desde un concepto de calidad en el servicio. El sector está suficientemente viciado de macro-consultoras “carnicas”, las que te venden consultores a tanto el kilo como si los consultores fueran una comodity, por lo que se abre la posibilidad de ofrecer un servicio diferenciado en atención al cliente, conocimiento de la materia, particularización del servicio, especialización…

De alguna forma es la estrategia de la tienda de barrio que, ante el empuje de las grandes superficies y las marcas blancas, opta por especializarse y convertirse en una tienda “gourmet” o, por poner otros ejemplos, un proveedor de verduras ecológicas, una tienda de comida orgánica o un “soberao”, adorable fórmula sevillana a medio camino entre el ultramarinos de toda la vida y el bar de tapas en el que puedes comprar una lata de anchoas del cantábrico (perdón, de atún de Barbate del bueno, del del Rey de Oros :-D ) y zampártela allí mismo. Eso en un Carrefour no sabe igual, lógicamente.

Se da la circunstancia de que la tienda de gourmets es más cara que la gran superficie, precio que defienden mediante la calidad y el servicio, y su cifra de facturación o beneficios son sensiblemente inferiores, como todos imagináis. También es cierto que, lo que no gana el tendero en dividendos, lo gana en calidad de vida.

Lo gracioso es que en estas primeras fases de germinación de las consultoras, si bien los beneficios tampoco son tan astronómicos como las de las grandes (ya sabéis todos cuáles son, sota, caballo y rey), el precio suele ser en muchos casos menor del que demandan estas cárnicas por el servicio. Así que la paradoja es que tenemos pequeñas empresas con mejor producto, mejor servicio, mejor atención (al fin y al cabo, la potencia de compra del cliente es exponencialmente superior a la que tiene ese mismo cliente ante una multinacional del power point) y sin embargo les cuesta horrores hacerse un hueco en las empresas demandantes ya que no cuentan con el prestigio de las carnitas.

Pero bueno, que no quería hablar yo de eso en particular: de lo que quería hablar es de la decisión que uno debe tomar cuando escala: Don Simón o Vega Sicilia? Al fin y al cabo, Don Simón es un vino de mesa sin más aspiraciones que cumple correctamente con su cometido e, intuyo, gana muchísimo dinero produciendo cubas y cubas de semi-calimotxo. Vega Sicilia en cambio tendrá una cifra de negocio muy inferior, e incluso sus dividendos pueden ser inferiores a los de un productor en masa, pero claro… No hay color (y lo digo con conocimiento de causa, jejejeje :twisted: ). E intuyo que la vida en los viñedos de de Vega Sicilia debe ser bastante más interesante que en las plantas de envasado de vino de mesa. Digo yo, vamos, que tampoco tengo los detalles, la verdad.

El problema de querré hacer un vino de calidad es que la escalabilidad está en el precio. Si uno quiere seleccionar tierras y cepas, recoger la uva a mano, prensarlo mediante pisado y demás gollerías más propias del medievo que de la era industrial, existe una cantidad máxima de vino que se puede hacer manteniendo el estándar de calidad. En cuanto quieres hacer mas, comienzas a industrializar y te cargas el vino. Ya me ha pasado con algunas marcas hoy muy conocidas que, en su día, eran brillantes, y ahora apenas sirven para un tinto de verano decente. Así que produces poco vino, muy bueno, y si la gente se pone en cola para comprarlo, vas subiendo los precios hasta que oferta y demanda se regulan.

Pues eso: que cuando uno escala una consultoría artesana puede llegar el punto en el que deba decidir si su objetivo es crear el próximo Don Simón o el próximo Vega Sicilia. Y en eso estamos, o en eso queremos estar. En barrica de roble americano, madurando :-)

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Fábulas empresariales: el mago del método

Escrito el 28 de Agosto de 2009 a las 22:22 

Había una vez en un país muy lejano un mago con cuyo método, aseguraba, uno podía conseguir cualquier cosa. El propio mago, a pesar de llevar una vida casi austera, parecía ser una persona tremendamente feliz y satisfecha, y muchos aseguraban que era uno de los grandes sabios de su tiempo.

Un día un joven señor fue a visitar al mago. Acudía de un torneo en el que había conocido a la bella hija del rey, y se había enamorado perdidamente de ella. “Mago, enseñame un método para encandilar a la princesa y te cubriré de oro”, le dijo. Y el mago aceptó el encargo.

“Bien”, comenzó el mago, “lo primero es pasar mucho tiempo con la princesa para irla conociendo. Ella adora montar a caballo, por lo que tendréis que empezar a cabalgar en los mismos bosques que ella”. El joven señor puso mala cara. “Ya me gustaría, pero es que mi caballerizo es un patán, tiene los caballos hechos una pena, llenos de mugre y heridas, y aunque he intentado por todos los medios que se tome su trabajo en serio no ha habido manera”.

El mago pareció sorprendido. “Bien, ¿Y por qué no despedís al caballerizo?”. “Oh, lo haría”, dijo el joven señor, “pero lleva mucho trabajando con nosotros, lo contrató mi padre y no me gustaría enemistarme con él”. “Bueno”, continuó el mago, “es una contrariedad sin duda, pero podemos intentar seguir con el resto del método”.

“Lo que debéis hacer entonces”, prosiguió, “es mostaros lo más atractivo posible a la princesa. Llamad a vuestro sastre y que os prepare un traje fastuoso”. De nuevo, el joven señor puso cara de contrariedad. “Imposible, mago”, replicó, “mi sastre me sale por un ojo de la cara. Siempre comienza con ofertas muy baratas, pero el traje que me entrega es un desastre, y entonces empezamos con los arreglos: una puntadita por aquí, un botón por allá… Y claro, al final el traje sale tan caro que mi padre ya me ha suspendido el presupuesto para vestidos”.

El mago lo miró en silencio durante unos segundos. Meneó la cabeza y dijo “en fin… Intentemos otra cosa: mostradle a la princesa vuestras dotes de liderazgo. Haced que vuestros hombres organicen unas maniobras militares en las que vos os mostraréis como el gran estratega y guerrero que seguramente sois”. Una vez más, el joven señor parecía a punto de llorar. “No sabéis lo que decís… Mis hombres tienen una rutina muy marcada, y en el momento en el que se les pide algo más de lo que les toca empiezan a quejarse, a protestar, incluso a desobedecer las ordenes… Si empiezo a pedirles esfuerzos y que hagan cosas nuevas tendré problemas”.

El mago meditó de nuevo unos segundos. “Muy bien, tengo la solución”, dijo. “Todas las noches, antes de acostaros, haréis gárgaras con esta poción, por la que os cobraré mil monedas de oro. En un tiempo, la princesa acabará rendida a vuestros pies”. Por fin, el joven señor saltó loco de alegría. “¡Esto es lo que necesitaba! En verdad sois un gran mago, y si la poción finalmente funciona no solo ganaréis estas mil monedas, os cubriré de oro como os prometí”.

Esa misma noche el joven señor comenzó con las gargaras. Durante un mes, dos, tres, el señor hizo gárgaras y gárgaras y más gárgaras hasta que la gargante se le enrojeció y casi perdió el habla, pero la princesa no daba muestras de notar siquiera su presencia. Compró otra poción, y otra, y otra más. Pasó un año entero, y nada. Entonces, enfurecido, marchó donde el mago.

“¡Me has engañado!”, gritó al mago. El mago le miró sonriendo. “Bueno, mi señor, no podéis culparme”, le respondió, “pensé que si el caballerizo, el sastre y vuestros hombres os tomaban por tonto, yo debería quizás probar suerte “.

Moraleja 1: El que algo quiere, algo le cuesta.
Moraleja 2: algunos piden consejo y lo que realmente están pidiendo son trucos mágicos.
Moraleja 3: la magia no funciona (casi nunca ;-) )
Moraleja 4: sigue haciendo lo mismo de siempre y los resultados serán los mismos de siempre (A. Einstein dixit)

¿Me ayudáis a escribir más moralejas?

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Presentación Scrum

Escrito el 10 de Mayo de 2009 a las 20:34 

Tengo la intención de ir “liberando” poco a poco una serie de documentos que tenemos y que creo que ya han pasado su ciclo de “exclusividad” y deben ser compartidos abiertamente. Para ir abriendo boca, os adjunto una pequeña presentación comercial que utilizamos de cuando en cuando en clientes que están interesados en Scrum pero no saben aun de qué va el tema.

Proyectalis Scrum
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Como siempre, la crítica constructiva será bienvenida.

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Oferta y Demanda

Escrito el 15 de Abril de 2009 a las 10:16 

Aviso: Ladrillo Tendencioso, Obvio y Pendenciero. Lean bajo su propia responsabilidad y no alboroten.

 

 

 

Albert Einstein decía que la fuerza más poderosa del universo era el interés compuesto. O eso cuentan, ya que parece ser que es una leyenda urbana como la de que en Chino “crisis” y “oportunidad” significan lo mismo. Ya me extrañaba a mi que al Maestro se le escapase en público una pamplina semejante, ya que a las siete mil fuerzas más poderosas que el interés compuesto habría que añadir por lo menos una más: la de la oferta y la demanda.

Oferta y Demanda son conceptos clave en el estudio de la economía (algo que yo hago solo a nivel amateur, que conste). Cuando sale el tema en algún curso o charla, siempre suelo poner el mismo ejemplo: supongamos que yo tengo una empresa de coches de lujo que se llaman Mencendes. Saco mi producto al mercado a un precio de 25.000 euros, y todo hijo de vecino quiere un Mencendes por su estupenda calidad y durabilidad. Pero yo no tengo capacidad de construir coches para todo el mundo, hay una cantidad limitada de Mencendes al año… Una primera opción es aumentar mi capacidad de producción invirtiendo y esperando que la economía de escala haga descender costes, aumentar los beneficios y que ese aumento de beneficios haga rentable mi inversión. Puede que sea así, y puede que no. O puede que me convierta en un monstruo enorme y no sea capaz de seguir manteniendo el nivel de calidad de mis coches. O puede que me haga tan grande que venga una crisis y se me lleve por delante por los elevados costes estructurales a los que he accedido. O puede que no sea capaz de lograr grandes economías de escala y solo ahorre un 5 o 6%, cuando en bolsa u otros mercados podría estar consiguiendo muchísima más rentabilidad.

Pero hay otra opción: dentro de mi plan de Marketing, puedo optar por no ser el lider en costes (el más duro de todos los roles) y ser el lider en calidad e imágen de marca. Así que en vez de invertir en plantas de producción subo los precios de mi Mencendes a 35.000 euros. Y sigue habiendo un montón de gente que lo quiere. Más de los que hay. Así que subo a 45.000, y entonces el número de gente que puede pagar un Mencendes es exáctamente el mismo que el número de Mencendes que vendo al año.

Muy bien: pues entonces 45.000 euros es el precio de mi Mencendes. Punto. Period. Finito. Kaputt. Köniek. Oferta y Demanda. Si lo subo más, habrá más Mencendes que compradores. Si lo bajo, más compradores que Mencendes.

Aparecen entonces hordas de moralistas al grito de “paz, amor…y el Plus p’al salón” que dicen que esto es injusto:

Que el Mencendes cuesta 18.000 euros, y que venderlo a 24.000 ya era un precio muy justo. Que el empresario es un tirano explotador (mi cantinela favorita) que se está embolsando 20.000 injustos euros por cada Mencendes que vende. Lo que no entienden estos señores es que los mercados no entiendes de morales o justicias: funcionan por los inexorables principios de la Oferta y la Demanda, aspectos inherentes a la naturaleza humana.

“Pues lo que habría que hacer es subir los salarios mínimos para que todo el mundo pudiera comprarse un Mencendes de 45.000 euros“, argumento sindical típico. Ups. Craso error. Cuando todo hijo de vecino recibe sus nuevos y relucientes salarios aumentados y van a por un Mencendes, volvemos a lo mismo: no puedo darle Mencendes a todo el mundo. Así que subo a 55…A 65… Y eso, niños, se llama inflación. Y al final solo pueden comprarse el Mencendes los mismos de antes, pero por el camino hemos hecho que los costes en nuestro país sean tan altos que no hay quien venda un Mencendes fuera de nuestras fronteras. Y hemos perdido competitividad.

Esto, que funciona para los Mencendes, funciona también para los salarios. Al fin y al cabo, hay tres tipos básicos de mercados (si no me equivoco y recuerdo bien las Lectures de economía de Stanford que tengo por ahí): productos, servicios y mercados financieros. Y los mercados de servicios se basan en personas. Comprar los servicios de personas y vender esos mismos servicios. Por lo que el product management, el marketing y el plan de negocio en empresas de servicios se basa en gran medida en el ajuste de los costes de personal y los precios por persona / mes (aaah! ya vemos por donde va el Medinilla).

Así que supongamos que yo oferto un puesto de trabajo para un consultor con titulación superior y tres años de experiencia, con buen nivel de inglés (pondría dominio, pero es que tal como está el patio de los idiomas en España me entra la risa) y excelentes dotes de comunicación oral y escrita… Y lo oferto en 12.000 euros al año. Y claro, no se presenta ni el Tato. Entonces lo oferto a 18.000, y comienzo a recibir candidaturas, pero todas por debajo de lo que necesito. Lo pongo en 22.000 y aparece algún perfil que podría servir, pero no muy motivado….Lo pongo a 24.000 y encuentro lo que necesito. Negociamos una serie de pluses en especie y ventajas laborales sobre esta cifra y la persona firma el contrato contenta. Hop. Ese es el precio de un puesto como el que ofrezco, en una empresa como la que tengo, en un mercado como el que opero. Punto. Period.

Supongamos que lo pongo en 60.000 y aparecen 120 candidatos, todos ellos válidos. Partiendo de la base de que cualquiera de ellos me sirve, negociaré entonces a la baja con estos candidatos hasta quedarme con el que acepte el puesto de buena gana por menos dinero. Y ese será el precio del puesto. Full stop.

¿Que al bajar el salario disminuye la motivación? Hay mucho escrito sobre esto. Si se trata de motivar mediante dinero (pobre recurso, por cierto, pero muy efectivo), la recompensa no puede ser arbitraria (trabaje como trabaje al final gano lo mismo), sino variable. Estoy más que dispuesto a que hablemos de incentivos variables en función de objetivos, pero lamentablemente en el 100% de empresas que he conocido de cerca (incluidas en las que he trabajado) los incentivos eran un “plus” arbitrario que todos los años se convertía en un 75, 80 u 85% de cumplimiento “para no dar el cante”, incluso si habías conseguido más de lo que te habían pedido o no habías hecho el huevo.

¿Que te ofrecen más dinero en Mercadona reponiendo, como decía alguien hace poco en los comentarios de otro artículo? Genial. Oefrta y Demanda. Eso es sin duda porque hay menor oferta de gente que quiera reponer o mayor demanda. Cualquiera de las dos es posible. Ahora mismo la demanda de consultoría no es muy alta, y desde luego es mucho menor que la cifra de nuevos titulados al año, los cuales normalmente no están por la labor de presentarse a reponedores de Mercadona, con todo mi respeto y admiración ante dichos profesionales (reponedores y licenciados), que conste.

“Pero es que el salario no es justo“… Y dale. 1) Nadie te obliga a cogerlo. 2) Esto no va sobre justicia o moral, es un mercado.

“Si tratas a las personas como mercancía no tendrás calidad ni productividad ni…“. Ah, oh, vale. Hagamos una cosa, vente a trabajar gratis. Por el buen rollo. En pro de la calidad, la satisfacción del cliente y el Plus p’al salón. “Es que el trabajo vale dinero y hay que pagarlo“. Pensé que en eso estábamos: en poner un precio al trabajo.

“Es que yo para eso prefiero quedarme en casa“. Ok, estupendo, es tu opción. Si todo el mundo se queda en su casa, subirán los salarios. Pero si mientras tú te quedas en tu casa aparecen cuatro candidatos aptos, uno de ellos conseguirá el puesto y tú te quedarás en tu casa. Sin hablar de la posibilidad de que los cuatro que aparezcan vengan de china, claro. Pero no voy a seguir con lo del offshoring porque entonces dicen que los empresarios amenazamos (¿y qué hacen los candidatos cuando dicen que prefieren irse a casa o al Mercadona a reponer?).

Y luego están las externalidades, que afectan a los mecanismos de oferta y demanda, pero eso es otra historia que da para otro post…

Aviso: ultimamente ando bastante encabr mosqueado con los comentarios sobre este tema en particular, así que se aceptan todo tipo de razonamientos y críticas, constructivas y destructivas, pero borraré inmisericordemente todos los comentarios con comentarios personales o despotriques vacíos sobre lo injusto del mundo, la vida y el sistema capitalista :twisted: :twisted: :twisted:

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6.000 euros persona / mes

Escrito el 30 de Marzo de 2009 a las 9:21 

Recuerdo que cuando vivía al otro lado de la barrera y me presentaban una oferta de consultoría a 6.000 euros persona / mes se me llevaban los demonios. El primer pensamiento era “joroba, pues sí que lo cobran bien los consultores estos, yo de mayor quiero trabajar allí”. Pero la verdad es mucho menos atractiva. Lo cierto es que los consultores, al menos los Junior (es decir, recien saliditos del horno con el tiempo justo de aprender a hacerse el nudo de la corbata y poner cara de poker y de “tranquilos que yo controlo”) cobran más o menos lo mismo que en cualquier otro trabajo.

“Puñeta, entonces es la consultora la que se hace de oro”. Hombre, ganar pasta, la ganan. Pero como en muchos otros negocios. Y de hecho he vivido en directo el proceso de creación de ofertas en al menos tres consultoras de las grandes y todas acababan en unos precios similares. El problema es que pocas veces nos ponemos a hacer el análisis forense de las ofertas y los proveedores: lo que en compras se llama el escandallo de precios. Hace poco lo esbozé en una pizarra en una reunión de empresarios, y varios pusieron cara de estar viendo la luz por vez primera, y es que los pequeños empresarios muchas veces cometen errores y tienen serias dudas existenciales a la hora de fijar sus propios precios. ¿Seré caro? ¿Seré barato? ¿Y si subo el precio y nadie me compra? ¿Cubriré costes con este precio?

Al lío del montepío: pongamos que contratamos a un yogurín con tres años de experiencia y prometedoras dotes por unos 24.000 euros al año. Por favor, absténganse de llenarme los comentarios con historias de penuria propia y de no haber visto esos 24.000 juntos en toda su vida. Cámbiense de carrera, váyanse a vivir a la capital, hagan un master, migren al extranjero, consideren las múltiples ventajas de una vida de ascetismo o pasen ustedes revista a mis ancestros, pero lo hablamos otro día ¿okis? ;-) Que nadie se me ofenda, que estoy de broma. Los habituales ya conocéis el tono del blog. Al resto, les recomiendo los otros chorrocientos millones de blogs que seguro serán de su agrado. Y si no, repitan los cálculos con otro salario, pero que conste que yo he tenido a gente contratada en estas condiciones (e incluso mejores).

24 decíamos. El principal problema es que esos 24, para la empresa, se transforman casi de inmediato en 33.000 por lo bajo en cuanto aplicamos la seguridad social a cargo de la empresa. Si, benditos. Además de lo que aparece retenido en la nómina, la empresa paga otra parte que casi sube un 38% los costes de emplear a alguien. Casi nada. Pero es que además esta persona necesita una silla, una mesa, un techo sobre su cabeza, electricidad, internet, impresora, papel… Lo que se llaman los costes de infraestructura. Suponiendo que somos un poco hippies y no queremos montar la empresa en lo mas chipi-chachi del distrito chupi-guay de la ciudad, pero tampoco escribimos con olivettis, pasamos de la limpieza ni compartimos piso con unos cultivadores de María, ponle otros 2.000 euros persona / año. 35 entonces.

Conforme la empresa va creciendo, habrá personas cuyo salario no está directamente ligado a horas de facturación a clientes. Administrativos, contables… Todos estos salarios deben salir de lo que les cobramos a los clientes, por lo que hay que añadirlo al precio. Pongamos que añadimos una persona de coste 35 (según la cuenta anterior) por cada 10 consultores. Eso quiere decir que hay que subir otros 3.500 euros por consultor para poder pagar a los contables, administrativos y demás. Nos vamos ya a 38.5. Ponle 39, que mejor que zozobre que no que zofalte
 (esto último, pero en palabras bonitas, lo enseñan en los masters a la hora de hacer planes de negocio :-D ).

La empresa querrá ganarle algo de margen a la inversión que está haciendo a esta persona, porque si no los accionistas lo meteran en bonos del tesoro o en bolsa. La bolsa ha estado dando entre el 9% y el 15% en las últimas décadas, por lo que un margen del 20% es hasta bajito para lo que se estila en el sector y para atraer inversores. De 39 pasamos a 46.8 . Ponle 47.

Pero pasa una cosa, y es que es complicado que a la gente la tengamos “cargada” el 100% de su tiempo. Lo de “cargar” y “cargable”, que se usa mucho en consultoría, es una traducción erronea del “charge” inglés, por cierto; sería más correcto “facturable” o “cobrable”, pero como estos suenan fatal usamos “cargable”. Por lo pronto, un mes al año están de vacaciones y no se le puede cobrar al cliente por tenerte en la playa. Y en base a mi experiencia es muy, muy dificil tener a la gente vendida más del 80% de su tiempo sin hacer chapuzas, quemar a la gente ni timar a nadie. Así que hay que reducir el tiempo cargable por un 20% de “inter-project” y otro 8% de vacaciones. Lo cuál quiere decir que lo que cobremos por el 72% de su tiempo tiene que cubrir el coste completo. Con una simpática regla de tres, los 47 que teníamos se convierten en 65.2. Que divididos entre 12 dan… Tacháaan… Unos 5.500 euros persona / mes.

Y eso sin dietas, sin formación ni otros beneficios de empresa, con infraestructuras modestas, un margen de beneficio razonable, consultores “baratitos”, una tasa de personal de soporte (no cargable) bastante bajita para lo que se estila y sin directivos con salarios desorbitados. Lógicamente, en el momento en que queremos poner directivos cobrando cifras muchimillonarias, infraestructuras de lujo y opulencia para que se vea que somos potentes y tasas de beneficio del 30% o más, empezamos a bajar los costes de los consultores manteniendo los precios, subir las horas, cargar más del 80% (es habitual encontrarse con consultores cargados al 120% y más)… Y entonces se empiezan a hacer mal las cosas, los plazos de los proyectos se dilatan, hay más rotación de personal, con lo que hay que subir más los precios, bajar más los sueldos, meter más horas… Tadáaaa… El mundo de las grandes consultoras.

Así que la próxima vez que veais la oferta de consultoría de una empresa “de las buenas” (excluyo aquí las sweat-shops que estabulan a programadores 14 horas al día y a timadores que van repitiendo la misma chapuza una y otra vez), miradla con cariño, que normalmente nadie se está haciendo tan rico como parecería a primera vista. Y pensad que cuando alguien factura 6.000 euros en un mes, no se los mete en el bolsillo ni por casualidad. Generalmente. ;-)

Actualización 15/4/2009: Javier hace en los comentarios un interesante ejercicio de reducción de algunos de los “números gordos” y deja el precio por consultor en casi 5.000 euros persona / mes, y hay quien apunta que la diferencia va en sobornos y comisiones (!!). Aquí va la respuesta:

“En cualquier caso: con la estructura de costes que comentar (11 personas) supongo que por lo menos necesitarás a un gerente, cuyo salario podría ser de unos 30 a 40K tirando por lo bajito. Pon 35 para no pasarnos, subele el 30% de SS que comentas, los costes de infraestructura…Casi 50K. Que divididos por 10 concultores son 5.000 euros más al año por consultor. Que son 416 euros persona/mes. Ya estás en 5.344.

El caso es que no tienes por qué cobrar a 6.000 euros persona/mes si no quieres… Y si trabajas en una zona en la que los salarios de consultores y directivos sean del orden de los que comentamos. Pero vamos, que estamos hablando de una variación del precio de en torno al 10%.

Lo cual me recuerda: ¿tu empresa cobra al contado? Porque si es así, fetén, pero si no tienes que añadir costes de financiación que pueden estar en cualquier punto entre el 3 y el 6% anual. Yo pondría el 6, pero…

Luego están los impuestos sobre beneficios. Si tienes un 20% de beneficio, y sobre esto pagas un 35% de IS, es un 7% de impuestos. Uuuups. Entre esto y la financiación, como que nos comemos el 10% del que hablábamos antes.

Algunas cosillas más:

- ¿Vais a hacer marketing?
- ¿Tienen que viajar los consultores?
- ¿Queréis dejar un margen comercial / de negociación en las ofertas?

A lo que voy: que no. Que por cobrar 6.000 euros persona/mes nadie tiene por qué estar evadiendo divisas a paraisos fiscales, pagando sobornos ni siendo un tirano explotador.”

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Digitalycia

Escrito el 16 de Octubre de 2008 a las 16:40 

Has Oido Hablar De La Revolucion 2.0
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A ver si repaso las presentaciones de Proyectalis, que ya me vale… :-D

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El ojo del aguila

Escrito el 21 de Septiembre de 2008 a las 10:44 

Me ha ocurrido en dos de mis proyectos recientes de consultoría que alguien de la organización ha estado charlando conmigo y en algún momento ha hecho un comentario del estilo “no, si esto que tú estás haciendo ya lo llevo proponiendo yo varios años, pero parece que tiene que venir alguien de fuera para que le hagan caso”.

En uno de los dos casos he dulcificado un poco el contenido del comentario, porque sinceramente me sonó un poco más despectivo de lo que reflejo. Pero en fin, esto de las percepciones es muy subjetivo y puede que yo estuviera poco receptivo o puede que mi interlocutor no encontrase las mejores palabras. Intento asumir siempre que la intención es positiva, como recomendaba la presidenta de Pepsyco. Aun así, no he podido evitar pensar en breves momentos que se trata de un caso de disonancia cognitiva: “si yo llevo años intentando convencer, no puede ser que este tío llegue y convenza en una semana; debe ser algo más, debe ser porque es externo”.

El caso es que hay parte de razón en la afirmación, no lo niego, pero hay otra parte bastante injusta. La parte de razón incluye el hecho de que alguien de fuera de la organización que entra con el título oficial de “consultor” y el oficioso de “experto” reviste un cierto halo de autoridad y respeto inducido, máxime cuando la acción de consultoria se prescribe desde las altas esferas (esto último es un arma de doble filo: siempre hay quien piensa “a ver que se han inventado ahora los de arriba”).

Otra de las cosas que ocurre es que el consultor cuesta un dinero. Y alguno dirá: ¿es que los empleados no? Pues tiene razón, pero la percepción que tenemos muchas veces en las empresas es que lo de dentro no cuesta. Sobre todo si el dinero no es de uno, añado. Uno de los problemas que suelo atacar con las organizaciones con las que trabajo es el “síndrome de la barra libre”, en el que todas las áreas de la empresa saturan el área de IT con peticiones porque, total, es grátis. Pero, parafraseando a Winston Churchill, “no hay ‘comidas gratis’”: tal cosa no es posible”. Alguien paga. El caso es que el consultor factura contra el presupuesto del área, y eso suele ser más visible o “doloroso” que la nómina, algo que se considera que “ya está ahí de por sí”, como decía Siniestro Total.

Por otra parte, y esto es algo positivo, el consultor que viene desde fuera no está contaminado por las corrientes políticas, costumbres, procedimientos, dinámicas, usos y abusos de la organización. Item más, es (debe ser) una persona que ha visto ya bastante mundo y que identifica situaciones con las que ya se ha enfrentado en el pasado y sobre las que sabe lo que funciona y lo que no.

Hay otro factor importante que sin duda debe tenerse en cuenta en el éxito de los consultores. El “efecto gimnasio”. Como la pago y me cuesta, pues voy. Tambien conocido como “efecto exámen”: si el consultor viene el lunes a revisar la implantación metodológica o el estado de avance del plan estratégico, pues casi mejor nos vamos preparando para presentarnos con las manos vacías.

Todo esto no tiene por qué ser negativo ni despojar al consultor de mérito. Es bueno que haya una visión global externa no contaminada, que tengamos la percepción de que es un esfuerzo que nos cuesta unos recursos, que contemos con alguien que revista una cierta imagen de prestigio y que imponga un cierto respeto, que nos forcemos a presentar resultados en fechas concretas. Y todo eso, ya de por sí, cuesta un dinero.

Pero si nos ponemos así, cualquier valdría, y eso es lo que han pensado muchas de las grandes consultoras industriales que se forran a base de mandar becarios con trajes de Hermes a las empresas. Total, ya se ha conseguido lo anterior. Pero nos dejamos dos factores importantes.

Uno ya lo hemos comentado: tienes que haber visto mundo. El otro tiene que ver con la capacidad del consultor de convencer, de transmitir, de comunicar, de empatizar. Hay muchos técnicos que ven las cosas muy claras, pero son incapaces de transmitir su visión o convencer a los demás de lo que intuyen. En su día recomendé en este blog que cualquiera que quiera levantar capital riesgo tome unas clases de interpretación. Pues aquí lo mismo: no se puede ser un formador excelente o un consultor brillante sin manejar un cierto arte dramático (que no patético, como decía Mauro Entrialgo en un chiste).

Así pues, el mérito no reside solo en estar fuera de la organización y tener una vista de pájaro sobre el asunto en cuestión. Los que practicamos una Consultoría con Cé mayúscula tenemos el duro trabajo de ir limpiando poco a poco la mugre que durante las últimas decadas se ha ido depositando sobre la profesión, y parte de esta labor consiste en convencer a nuestros clientes del valor añadido que les aporta trabajar con nosotros.

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El pequeño comercio y la defensa de la Consultoría Artesanal

Escrito el 4 de Septiembre de 2008 a las 12:53 

A ver:

Como muchos (afortunados) españolitos, el domingo pasado volví de mis vacaciones y me hubiera venido de perillas un Caroful, Marcadona, Cortanglés, Elcampo o similar abierto para poder comprar lo justo para la cena, o incluso hacer la compra del mes, que puñeta, que parecía mi frigorífico un despeñadero de ratones. ;-)

Pero nop. Como todos sabéis, las grandes superficies (típicamente más de 300 metros cuadrados) solo están autorizadas a abrir una serie de domingos al año, y lo que menos gente sabe, una serie de horas a la semana. Cada autonomía fija los límites, pero suelen ser ocho domingos al año y 72 horas semanales.

¿Y por qué?

En defensa del pequeño comercio. Según los pequeños comerciantes, ellos no pueden hacer frente a esos horarios, ya que tendrían que contratar a más personas y entonces irían a la ruina. Es decir: no es que defiendan que ellos abran los domingos, que ninguno o virtualmente ninguno lo hace: defienden que cierren todos. Baraja rota.

Bullshit.

A nadie se le pasa por la cabeza que El Bulli defienda que los McDonalds abran menos horas. A nadie se le ocurre que Apple obligue a los demás fabricantes a contratar diseñadores de élite porque si no sus productos no son rentables. Cuando quiero carburar mi moto, la llevo a Rogelio (C/ Calatrava, moteros Sevillanos), que carbura como Diox aunque cierre a las tres de la tarde, no a algun taller impersonal que abra en horario de 9 a 20 de lunes a sábado.

La salida del pequeño comercio pasa por reinventarse. Nadie puso medidas cohercitivas o punitivas en defensa de los zapateros cuando empezó a resultar más barato comprarse un par nuevo que arreglar unos zapatos. Nadie (virtualmente) echa de menos a hojalateros, escanciadores, serenos o alfareros (de hecho ya casi ni se echan de menos los videoclubes :twisted: ). Sin embargo han surgido cientos de variantes de comercios especializados que ofrecen aquello que las grandes superficies nunca podrán: especialización. Trato personalizado. Calidad superior. Exclusividad.

Y eso es lo que tienen que hacer las consultoras artesanas. Aunque pensándolo bien, estoy tirando piedras sobre mi propio tejado. Me desdigo de todo. Es más: exijo una ley equivalente en defensa de la pequeña consultora que obligue a las grandes a trabajar en jornadas de 35 horas semanales máximo y a no presentarse a ningún proyecto por debajo de los 200.000 euros. Ea. ¿A que todos los consultores estáis de acuerdo? :-D :-D :-D

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Cartel

Escrito el 23 de Julio de 2008 a las 20:17 

A veces creo que me tendría que grapar uno de estos en la frente… Qué le voy a hacer… :-)

Free Consulting

Y es que lo que no sepa Raul de esto…

Categorías: Citas
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“No podemos hacerlo”

Escrito el 4 de Junio de 2008 a las 19:43 

Como decía Ford, “Tanto si crees que puedes hacerlo como si no…Tienes razón”. Esto es algo que deberían grabarse a fuego algunos de los jefes de proyecto con los que trabajo de vez en cuando. Típicamente estamos en medio de un proyecto de implantación metodológica o de consultoría organizativa, y desde Proyectalis proponemos algún cambio que, a nuestro juicio, proporcionaría una mejora significativa en los equipos y la empresa. Entonces surge el “no, eso no podemos hacerlo”, seguido lógica e indefectiblemente por nuestro perenne “¿por qué?”.

En ese instante suelo observar que nuestro interlocutor eleva los ojos un instante, sígno de que está pensando, construyendo, artículando y argumentando su respuesta, y comienza la lucha: “es que blablabla uno”. Y nosotros, “bueno, pero eso, blablabla solución uno”. “Ya, pero es que además blablabla dos”. “Si, pero blablabla solución dos”. Así ad infitum (o ad nauseam, lo que primero llegue ;-) ).

El caso es que cuesta el mismo trabajo ponerse a pensar las razones por las que no podemos hacer un determinado cambio o esfuerzo que pensar en cómo podría realizarse dicho cambio, o cuáles serían las condiciones en las que dicho cambio sería viable. Posiblemente incluso se detecten los mismos impedimentos que en el enfoque anterior, pero al mirarlos desde la perspectiva de “qué tendriamos que hacer para solucionar esto” los resultados son más constructivos, más positivos y sobre todo existen más posibilidades de que consigamos descubrir una manera de implementar el cambio o incluso definir y trazar el plan de acción.

Pensad además que cada “pero” suele encerrar un paradigma amenazado.

Categorías: Citas, Gestión, Gestión de Proyectos
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Manda webs…

Escrito el 19 de Diciembre de 2007 a las 10:58 

Hace un par de semanas puse una oferta de empleo en Infojobs. Buscamos gestores de proyectos en el ámbito de las telecomunicaciones y las tecnologías de la información, con al menos tres años de experiencia y manejo del inglés con soltura, aunque las principales características que evaluamos son unas excelentes habilidades interpersonales, una alta capacidad de análisis y síntesis de los problemas y oportunidades observados en el desempeño de sus funciones, un conocimiento tecnológico adecuado a los proyectos en los que vaya a participar y algo de formación específica en las técnicas, metodologías y herramientas de gestión de proyectos. Se trata de un puesto orientado a trabajar en proyectos de nuestros clientes más que a engrosar la estructura interna de la empresa, eso sí, y buscamos titulados en Ingeniería Superior de Telecomunicaciones, Informáticas o con formación/experiencia equivalente. En el fondo, en realidad, lo que buscamos es gente con pasión y con talento, pero claro, eso es dificil de cuantificar en primera instancia.

Entre las cosas que ofrecemos están (cito) “la flexibilidad de horarios, el compromiso de formación interna y externa, las facilidades para el Teletrabajo, una filosofía OpenBusiness y la oportunidad de participar en un proyecto jóven con gran proyección de futuro“. Además de una banda salarial de entre 24.000 y 36.000 euros. Que digo yo que no está nada mal.

A la oferta han respondido 61 candidatos, de los cuales unos diez cumplían muy bien con las expectativas que tengo al respecto (al resto, gracias por el interés, y a los 21 que se han descartado por estar absolutamente fuera de nuestro área de interés…En serio, replanteaos la estrategia de apuntaros a todo lo que se mueva, que quema mucho, a vosotros y a nosotros). A los finalistas se les ha mandado un correo explicando mejor el proceso, el timing que estamos manejando, algunas características del puesto y pidiendo algo más de información sobre su situación actual, lo que les ha gustado de la oferta y de la empresa… No he mandado un correo similar a los 30 restantes más por falta de tiempo y de una utilidad en Infojobs que permita mandar un mensaje-tipo a una selección de perfiles (tendría que ir abriendo uno por uno y cogiendo las direcciones de correo…Señores de Infojobs, tomen nota, que esto es consultoría gratis). De todas maneras nos quedamos con estos perfiles para posibles necesidades en el futuro, ya que en general son interesantes.

Bueno, pues de los seleccionados y contactados el 75% ni siquiera me ha contestado al correo, y de eso hace ya una semana. Dicen algunos amiguetes que Infojobs tiene herramientas que te apuntan automáticamente a las ofertas en función del campo de conocimiento, salario, ubicación… Yo creo recordar que Infojobs te avisa de estas ofertas, pero dudo que te pueda suscribir directamente sin tu aprobación específica, y si es así me parece muy mal, sinceramente.

Volvemos a mis preguntas de siempre:

PD: El proceso sigue abierto, por si algún lector se siente cualificado y con ganas… Hay otro puesto más estructural, peor pagado pero con mayor apego y responsabilidad en la empresa. Lamentablemente para vosotros, ese tiene novia hoy por hoy… ;-)

Categorías: Gestión de Proyectos, Negocios y empresas
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