Language Shyness y cultura corporativa

Escrito el 14 de Abril de 2008 a las 19:09 

Sequía creativa, señores, acompañada de alta carga de trabajo (¡ole!). Me estoy obligando a escribir este artículo por aquello del comer y rascar, a ver si funciona, así que espero que seais benevolentes.

Al lío del título: no me acabo de acostumbrar al problema de idiomas que tenemos en España. No se trata ya de que la formación en idiomas sea nefasta, que lo es. No se trata de que nos parezca normal que un presidente del Gobierno (el de ahora y el de antes, ojo, que aquí no hacemos política) no sean capaces de mantener una mínima conversación de cortesía en la ONU sin un intérprete por medio. Es que es peor. Es que encima el que habla bien Inglés nos da risa.

Me jacto de hablar inglés bastante bien. Quien me conoce sabe que gusto poco de ponerme medallas, pero las que me corresponden me corresponden, y aparte de haberme formado en un colegio bilingüe en su día me tocó hasta lidiar con negociaciones de contratos bastante importantes con multinacionales en inglés, cosa que le curte a uno. Pero incluso siendo el que le sacaba las castañas del fuego a la empresa a la hora de negociar con los americanos, cada vez que tenía que hablar por teléfono en inglés mis compañeros de departamento se descojonaban partían de la risa y se dedicaban a imitarme en plan wachu-wari-wari. No me extraña que algunos compañeros, al hablar en inglés, bajasen la voz (con lo cual la comunicación, ya de por sí complicada por teléfono, se volvía poco menos que dantesca… De chiste de chiquito, vaya).

En normal entonces que muchos compatriotas sufran de language shyness: vergüenza a la hora de hablar en otro idioma. Incluso algunos que (me consta) tienen un buen nivel de comprensión y a los que no he oido pronunciar una palabra de inglés, ya dependiera de ello su sustento. Magnifico. Eso en un mundo en el que, nos guste o no, la información en Internet, los libros técnicos más punteros, los discursos de personalidades de nivel internacional y demás recursos de crucial importancia están en inglés.

Como reflejaba hace poco en una cita, una cultura sólida se come con patatas cualquier estrategia, pero esto funciona en los dos sentidos. Ya podemos subvencionar todos los cursos de idiomas en la empresa que queramos, que mientras la cultura imperante sea la de reirse del que prospera…

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Cita

Escrito el 24 de Marzo de 2008 a las 15:18 

Culture eats strategy for breakfast”

Mark Fields, responsable del proceso de cambio en Ford Motor Company.

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Resultados a corto

Escrito el 23 de Marzo de 2008 a las 11:49 

A las pocas semanas de empezar en uno de mis primeros trabajos, cuando todavía casi no había dejado el cascarón de la Universidad, el presidente de la empresa, una operadora de cable, nos reunió a todos para darnos una charla supuestamente motivacional. Las dos perlas que el caballero, consejero de una importante caja de ahorros, nos soltó a los trabajadores y directivos de la empresa fueron, literalmente, las siguientes:

  • Sois un equipo joven. Si la empresa no funciona no os costará encontrar trabajo en otro sitio
  • En esto de las telecomunicaciones todo el mundo habla de los resultados a largo plazo. Pero como dijo Keynes, a largo plazo todos muertos. Así que enfocaos en tres cosas: resultados a corto, resultados a corto y resultados a corto”.

Aun me pregunto como este hombre llegó a donde llegó con semejantes planteamientos. Quizás tenía sus razones para darnos este discurso cuando en realidad pensaba otras cosas a nivel teórico, pero eso creo que no llegaré a saberlo nunca. En cualquier caso: error. Craso error.

Llevo muchos días dándole vueltas al concepto de los resultados a corto plazo. El cerebro humano es una máquina rara y maravillosa, pero tiene tendencia a intentar guardar círculos en cajas cuadradas, y pasa lo que pasa. Esas cajas se llaman paradigmas, y cuando creas uno nuevo empiezas a aplicarlo a todo lo que se te presenta. Café para todo. Quizás por eso últimamente veo tantos ejemplos de decisiones incorrectas tomadas en pro de los resultados a corto.

Por ejemplo: hace unos días me sorprendo con la noticia de que un Ayuntamiento (no recuerdo cual) está pagando a los estudiantes un euro por cada hora pasada estudiando en las bibliotecas y salas de estudio de los institutos. Cojonudo. El resultado a corto está logrado: aulas llenas. Alumnos estudiando. El resultado a largo plazo es una generación entera que no entenderá el significado de esforzarse para conseguir las cosas o de sacrificarse en pro de un buen futuro. ¿Quieres que me esfuerce? Págame. ¿Quieres que estudie? Págame. ¿Quieres que aprenda cosas nuevas? Págame.

En otra organización, próxima a mi trabajo, la consigna reciente ha sido “que no salgan a la luz los errores”. El resultado a corto es estupendo: cero errores reportados. El resultado a largo plazo es que los errores se van acumulando, los procesos se van viciando y la organización se va corrompiendo como un gran iceberg de estiercol flotando a la deriva. Alguien acabará chocando con él, y a ver qué hacemos ese día.

Todo esto de conseguir resultados a corto plazo lo suelo ilustrar en los cursos y talleres de una manera muy gráfica: un equipo de exploradores que va talando un camino por la selva, cuando desde un helicóptero alguien les dice “¡Eh! ¡Ha habido un error! ¡Estais en la selva equivocada!”. Y su respuesta es “¡Callaos, los del helicóptero! ¿No veis que estamos consiguiendo un gran avance?…”.

Supongo que todo esto se me ocurre también porque ando liado en un par de proyectos que engloban el uso de la planificación estratégica: definir, en el marco de los valores, la visión y la misión de la organización, cuáles son los principales objetivos a medio y largo plazo y, en función de las líneas de acción necesarias para alcanzar dichos objetivos, definir los movimientos tácticos, es decir, los resultados a corto. Y no al revés.

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Sobre la encuesta a lectores

Escrito el 8 de Enero de 2008 a las 11:52 

Han pasado ya un par de semanitas desde que hice la encuesta a los lectores y ahora me gustaría reflexionar un poco sobre ella. En primer lugar, su significado: se trataba de un ejercicio con tres objetivos. El primero, determinar si estoy transmitiendo correctamente la idea de lo que queremos hacer desde Proyectalis. Con demasiada frecuencia me encuentro con empresas o emprendedores de los que uno tiene una idea determinada, tipo “se dedica a la programación”, y luego te encuentras con que la idea que ellos tienen de si mismos es absolutamente diferente (”no, no, nosotros lo que vendemos es consultoría”). En lo que respecta a este primer objetivo, creo que los resultados han sido muy adecuados: formación, procedimentación, consultoría, mejora de procesos… Me sorprendió no obstante el comentario de Luis acerca de ser competencia. O yo no entiendo muy bien qué hacen ellos, o bien ocurre al contrario, pero ahora mismo no acabo de ver muy bien dónde podríamos pisarnos el callo. En todo caso creo que podríamos presentar unas ofertas conjuntas cojonudas muy competitivas, ya que yo podría aportar la verticalización en gestión de proyectos de los ERP que ellos manejen (a menos que ya tengan esto muy trabajado y sea por lo que piense que podemos ser competencia). Curioso que no haya aparecido nada respecto a proyectos europeos o I+D, desarrollo de aplicaciones… Habrá que trabajar estos productos.

El segundo objetivo de la mini-encuesta era comprobar si los productos definidos (y percibidos) cuentan realmente con un mercado. Es decir, si en las empresas de cada uno de los participantes podrían, hipotéticamente, invertir en los mismos o se trata de algo absolutamente descabellado y sin ningún tipo de interés. En este sentido, notable alto: parece ser que los participantes en la encuesta ven factible una colaboración en este sentido, aunque en algunos casos se nota que la descentralización o el outsourcing de estas tareas causa un cierto temor. Algo interesante en lo que trabajar a futuro.

Por último, el tercer objetivo era detectar otras posibles áreas de trabajo. Aquí, insuficiente alto :-D . La propuesta de “instalar proyectores” (por lo de “Proyectalis”) que envió Raul ha sido ampliamente reflexionada pero finalmente la hemos descartado en la fase de análisis del mercado objetivo y en su presentación a mi Consejera Delegada Ejecutiva (”estáis tontos, tu amigo Raul y tu“) :-D :-D :-D . Sí me ha llamado algo la atención que ha habido bastante incidencia en el área de definición y mejora de procedimientos y procesos, algo que se me da bien y que ya estamos haciendom pero que no había identificado como parte del “core business”, sino más bien como un valor añadido o una puerta de entrada. Curioso y, de nuevo, reflexionable. En fin, seguiremos informando.

Ah, por cierto: casi 500 lectores y sólo 10 comentarios, un 2% de penetración. Teniendo en cuenta que la muestra ya está bastante segmentada, no es muy halagüeño de cara a comercialización, pero sí bastante realista según mi experiencia. Eso quiere decir que si atacamos a todas las empresas que puedan tener cierta carga e interés en la gestión de proyectos, podemos esperar que el 2% de ellas se conviertan en clientes. Si sacamos un ARPC (Average Revenue Per Customer) y tenemos los costes de la empresa, eso nos dirá a cuántas puertas tenemos que llamar a este año. Ummm… Me salen más de 300 puertas a las que llamar. O subimos el ARPC, o afinamos más la venta. ¿Qué os parece?

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