¿Y si soy caro?

Escrito el 30 de Septiembre de 2008 a las 23:27 

¡Movidita de la que me gusta! Escribí hace unos días un artículo en el que hablaba del síndrome de la barra libre, es decir, la tendencia de las distintas áreas de la empresa a sobrecargar al Área de IT al no percibir que eso cause un gasto a la empresa o que esos recursos deban ser compartidos con otros usuarios.

Pues bien, el maestro Luis ha pegado un pedasso de rúbrica al artículo desde su sitio explicándo, desde su experiencia personal, no solamente que efectivamente el fenómeno se produce con cierta frecuencia, sino que además esboza lo que fue su estrategia para luchar conta el mismo.

El planteamiento de Luis, absolutamente defendible, enfoca una progresiva imputación de los costes a los consumidores internos, llegando a funcionar como una unidad de negocio interna o “centro de beneficio”, como el propio Luis lo llama.

Pero en los comentarios, Rafa (interesante blog, por cierto) ha dado con un punto clave que yo mismo iba a comentar: el miedo de muchos CIO a que, una vez hecha la factura, los servicios de IT resulten más caros que los que prestan otras compañías del mercado. Y claro: todo el área de IT a la calle y la función en outsourcing. Zas, en toda la boca.

Lo que me maravilla es que se opta por la estrategia del avestruz. Curioso. Justo cuando te das cuenta de que no eres eficiente, de que otros lo hacen mejor que tu, de que incluso sin necesidad de montar una infraestructura totalmente independiente y sin una necesidad real de arrojar un beneficio cuantioso (cosas con las que tienen que convivir las empresas de Outsourcing) tus costes son mayores, justo entonces decides esconder las cifras. No hacerlas. No medir. Y como dice el adagio, no se puede controlar lo que no se puede medir.

Así pues, aun coincidiendo totalmente en que lo que Rafa describe en su comentario (es decir, que es bastante complicado y hasta peliagudo instaurar un sistema de control de costes de IT), considero que es un paso necesario si queremos hacer Kaizen: mejora continua. Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy. ¿O es que realmente ya hemos alcanzado el mejor estado posible? Y si es así, que lo dudo, ¿de qué tenemos miedo?

Señor CIO: si tiene usted miedo de que externalicen su área, por algo será. Mejor nos vamos poniendo las pilas y atacamos las principales fuentes de gasto y desperdicio en el área, tratando de hacer que el flujo de valor sea lo más eficiente posible. Lean en estado puro, ¿no?

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El ojo del aguila

Escrito el 21 de Septiembre de 2008 a las 10:44 

Me ha ocurrido en dos de mis proyectos recientes de consultoría que alguien de la organización ha estado charlando conmigo y en algún momento ha hecho un comentario del estilo “no, si esto que tú estás haciendo ya lo llevo proponiendo yo varios años, pero parece que tiene que venir alguien de fuera para que le hagan caso”.

En uno de los dos casos he dulcificado un poco el contenido del comentario, porque sinceramente me sonó un poco más despectivo de lo que reflejo. Pero en fin, esto de las percepciones es muy subjetivo y puede que yo estuviera poco receptivo o puede que mi interlocutor no encontrase las mejores palabras. Intento asumir siempre que la intención es positiva, como recomendaba la presidenta de Pepsyco. Aun así, no he podido evitar pensar en breves momentos que se trata de un caso de disonancia cognitiva: “si yo llevo años intentando convencer, no puede ser que este tío llegue y convenza en una semana; debe ser algo más, debe ser porque es externo”.

El caso es que hay parte de razón en la afirmación, no lo niego, pero hay otra parte bastante injusta. La parte de razón incluye el hecho de que alguien de fuera de la organización que entra con el título oficial de “consultor” y el oficioso de “experto” reviste un cierto halo de autoridad y respeto inducido, máxime cuando la acción de consultoria se prescribe desde las altas esferas (esto último es un arma de doble filo: siempre hay quien piensa “a ver que se han inventado ahora los de arriba”).

Otra de las cosas que ocurre es que el consultor cuesta un dinero. Y alguno dirá: ¿es que los empleados no? Pues tiene razón, pero la percepción que tenemos muchas veces en las empresas es que lo de dentro no cuesta. Sobre todo si el dinero no es de uno, añado. Uno de los problemas que suelo atacar con las organizaciones con las que trabajo es el “síndrome de la barra libre”, en el que todas las áreas de la empresa saturan el área de IT con peticiones porque, total, es grátis. Pero, parafraseando a Winston Churchill, “no hay ‘comidas gratis’”: tal cosa no es posible”. Alguien paga. El caso es que el consultor factura contra el presupuesto del área, y eso suele ser más visible o “doloroso” que la nómina, algo que se considera que “ya está ahí de por sí”, como decía Siniestro Total.

Por otra parte, y esto es algo positivo, el consultor que viene desde fuera no está contaminado por las corrientes políticas, costumbres, procedimientos, dinámicas, usos y abusos de la organización. Item más, es (debe ser) una persona que ha visto ya bastante mundo y que identifica situaciones con las que ya se ha enfrentado en el pasado y sobre las que sabe lo que funciona y lo que no.

Hay otro factor importante que sin duda debe tenerse en cuenta en el éxito de los consultores. El “efecto gimnasio”. Como la pago y me cuesta, pues voy. Tambien conocido como “efecto exámen”: si el consultor viene el lunes a revisar la implantación metodológica o el estado de avance del plan estratégico, pues casi mejor nos vamos preparando para presentarnos con las manos vacías.

Todo esto no tiene por qué ser negativo ni despojar al consultor de mérito. Es bueno que haya una visión global externa no contaminada, que tengamos la percepción de que es un esfuerzo que nos cuesta unos recursos, que contemos con alguien que revista una cierta imagen de prestigio y que imponga un cierto respeto, que nos forcemos a presentar resultados en fechas concretas. Y todo eso, ya de por sí, cuesta un dinero.

Pero si nos ponemos así, cualquier valdría, y eso es lo que han pensado muchas de las grandes consultoras industriales que se forran a base de mandar becarios con trajes de Hermes a las empresas. Total, ya se ha conseguido lo anterior. Pero nos dejamos dos factores importantes.

Uno ya lo hemos comentado: tienes que haber visto mundo. El otro tiene que ver con la capacidad del consultor de convencer, de transmitir, de comunicar, de empatizar. Hay muchos técnicos que ven las cosas muy claras, pero son incapaces de transmitir su visión o convencer a los demás de lo que intuyen. En su día recomendé en este blog que cualquiera que quiera levantar capital riesgo tome unas clases de interpretación. Pues aquí lo mismo: no se puede ser un formador excelente o un consultor brillante sin manejar un cierto arte dramático (que no patético, como decía Mauro Entrialgo en un chiste).

Así pues, el mérito no reside solo en estar fuera de la organización y tener una vista de pájaro sobre el asunto en cuestión. Los que practicamos una Consultoría con Cé mayúscula tenemos el duro trabajo de ir limpiando poco a poco la mugre que durante las últimas decadas se ha ido depositando sobre la profesión, y parte de esta labor consiste en convencer a nuestros clientes del valor añadido que les aporta trabajar con nosotros.

Categorías: Gestión
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