Señor cliente: está usted despedido

Escrito el 21 de Octubre de 2008 a las 18:27 

Así. Como suena. Si señores. A los clientes se les despide. Ya lo he dicho. Ea.

En los últimos cursos que hemos dado hemos tenido una diatriba constante con personas que se siente presionadas por sus empresas y sus jefes, que se han embarcado en proyectos imposibles con clientes tiranos que no quieren oir hablar de mejoras, colaboración, relaciones ganador-ganador, conversación en lugar de contratos, requisitos flexibles… Y al final, cuando todo lo demás falla, pregunto “¿Y por qué no despedís a ese cliente? ¿Por qué insistís en tener clientes asi? Al fin y al cabo, los elegís vosotros…”. Y entonces me miran como si estuviera loco del todo.

Pero hay casos en los que, sin duda, es esto lo que se debe hacer. En primer lugar, cuando tu cliente te falta al respeto. Esas cosas no se compran con dinero. Usted compra mi talento, mis recursos, mis horas y mi trabajo, pero eso no le convierte en mi dueño moral. En segundo lugar, cuando eres tú el que le pierdes el respeto a tu cliente. El mercado está absolutamente cuajado de empresas como para tener que trabajar con gente a la que aborrecemos.

Pero hay más razones. A veces no es cuestión de mala relación, sino de dimensionamiento adecuado. Si aplicas pareto y descubres que efectivamente el 20% de tus clientes te aportan el 80% de tus ingresos, quizás y solo quizás deberías apretarte el cinturón temporalmente un 20% y dedicar el 80% de tus esfuerzos a buscar otros clientes como los “premium” que ya has identificados. Vale aquí estoy haciendo algo de trampa: asumo que el 20% de clientes premium consume solo un 20% de tu tiempo. Podría no ser así. Y también podría ser que tu negocio sea de naturaleza “long tail” y no vivas de unos pocos grandes, sino de muchísimos pequeños. Tu mismo, pero a mi ese modelo me agota ;-) .

Hay muchas otras posibilidades. Agravio comparativo, por ejemplo. Si tu empresa se porta mejor que todas las de la competencia pero solo recibe las migajas que dejan caer otros más torpes e ineficientes pero mejor conectados… Pues llega un momento en el que eso te acaba afectando. Y es lo último que un empresario debe dejar que ocurra: eres el último bastión de tu empresa. Tú, precisamente tú, no puedes flaquear. From your cold dead hands.

Hay quien dirá: “ya, pero precisamente querrás ganar dinero si tú eres el empresario“. Con más razón. Uno no monta una empresa para tener que trabajar con gente desagradable. Mirusté, para eso me habría quedado en alguna de las macro-corporaciones en las que la estupidez corporativa campa a sus anchas. Y lo que es más: por fuerza, acabas ganando más dinero trabajando para gente a la que aprecias, ya que harás mejor tu trabajao, y con gente que te aprecia, que valora lo que haces y que procurará seguir trabajando contigo por esas razones.

Esto es como lo que decía Kiyosaki sobre lo que te hara rico: será aquello que adoras, lo que mas te guste. Porque te vas a tener que pegar 16 horas al dia sacándolo adelante, y si no te apasiona acabarás aborreciéndolo y abandonándolo. Pues lo mismo. Los clientes que te harán rico son los que te apasionan. Y si tus clientes no te apasionan en absoluto… Es el momento de pararte a reflexionar y averiguar en qué momento del camino se fue todo al garete.

¿Que no sabes cómo despedir a tu ciente? Por lo pronto, a las claras. Tim Ferris lo describe así en su libro (espero que no se moleste por reproducir un fragmento sin permiso, al fin y al cabo le estoy haciendo publicidad entre su segmento de interés ;-) ):

Customer: What the &#@$? I ordered two cases and they arrived two days late. [Note: He had sent the order to the wrong person
via the wrong medium, despite repeated reminders.] You guys are the most disorganized bunch of idiots I’ve ever worked with. I have 20 years of experience in this industry, and this is the worst.
me: I will kill you. Be afraid, be very afraid. :twisted:

I wish. I did rehearse that a million times in my mental theater, but it actually went something more like this:

“I’m sorry to hear that. You know, I’ve been taking your insults for a while now, and it’s unfortunate that it seems we won’t be able to do business anymore. I’d recommend you take a good look at where this unhappiness and anger is actually coming from. In any case, I wish you well. If you would like to order product, we’ll be happy to supply it, but only if you can conduct yourself without profanity and unnecessary insults. You have our fax number. All the best and have a nice day. [Click.]”

¿Habéis despedido alguna vez a vuestro cliente?

Categorías: Emprendedores, Gestión, Marketing
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Just say no

Escrito el 12 de Junio de 2008 a las 12:16 

Es un tema con el que choco recurrentemente en los últimos tiempos, posiblemente porque estamos enfrascados en varios proyectos de implementación de Scrum y es algo que, por lo que he visto a lo largo de mi carrera y como confirma la literatura, ocurre constantemente en todas las industrias y en casi todos los equipos: no saben decir que no.

Típicamente comenzamos a diagnosticarlo cuando los gerentes, jefes de proyecto o dueños de producto encargan algún tipo de iniciativa de mejora. Puede ser la adopción de Scrum o la introducción de cualquier otro tipo de práctica o herramienta. El caso es que en muchas ocasiones, pasado el impulso inicial, se va abandonando la iniciativa. Cuando hacemos exploraciones retrospectivas e intentamos ver por qué se ha abandonado, los equipos se quejan: “los jefes nos marcaron otras prioridades“. Y efectivamente, el equipo está sobrecargado de trabajo y no tiene tiempo para mantener una pila de impedimentos, realizar retrospectivas o planificar sus sprints. Pero entonces suelo preguntar: “¿Os han pedido explícitamente que abandonéis estas prácticas?“. Y los equipos suelen reconocer que no, que no ha sido una petición explícita, pero que cuando te piden que atiendas urgentemente algo y que tienes que hacerlo para mañana no pueden hacer otra cosa que atenderla.

Dependiendo de la tolerancia al interrogatorio y la tortura del equipo :twisted: , prosigo con la exploración: “¿Avisásteis al Jefe que si teníais que atender estas tareas urgentes, debíais dejar de hacer el resto de cosas que os pidieron?“. “No…Pero se sobreendiende“. “No, no hace falta porque ya sabemos lo que nos diría“.

Y así, el equipo tiene su parte de culpa en la prolongación del esquema irreal de la carga de trabajo, lo que en Agile se conoce como “la creencia en la magia” (algo ocurrirá que hará que todo encaje en tiempo y presupuesto), simplemente porque no es capaz de decir que no. En algunos casos, pocos, que me haya encontrado, realmente no se le permite a los equipos decir que no, pero en otros muchos se trata de un problema de habilidad de comunicación, negociación y persuasión por parte de los equipos. Al fin y al cabo, predecible y comprensible: nadie se ha tomado su tiempo en enseñar a un programador a negociar, y de todas maneras muchos de ellos ni siquiera llegan a ver la utilidad de algo que no compile :twisted: . Por supuesto, esto no exime de culpa a los jefes que quieren todo hecho para ayer, ya hablaremos otro día de ellos. De hecho, probablemente ellos no han sabido tampoco decirle que no al cliente, al comercial que ha vendido la moto o a su propio jefe que pide las cosas acostumbrado a la “barra libre”.

Y así logramos lo que en Lean Software Development se conoce como Trashing. Es lo mismo que le ocurre a un ordenador por encima del 100% de carga: pasa más tiempo gestionando el intercambio de tareas que realmente ejecutando las tareas, y al final nada funciona. Solo que en el cerebro humano esto ocurre en cuanto superamos más o menos el 80% de capacidad, algo parecido a lo que ocurre en carreteras y autopistas. Al fin y al cabo, cuando hay un atasco o tráfico lento, en realidad cabrían más coches entre coche y coche, ¿No? Efectivamente, no hay que llegar al 100% para provocar un atasco.

Me he encontrado con empresas que tienen listas de 300 implementaciones o mejoras pendientes, cuando su capacidad de producción es de en torno a 3, 4 o 5 historias al mes, lo que significa que tienen una lista de trabajo de seis o siete años (verídico), y eso sin contar conque la lista sigue creciendo y actualizándose constantemente. Todo por no seguir una simple práctica: decir que no. Para aquellos que quieren conservar las peticiones a título informativo o como recurso de lo que al usuario le gustaría, basta con establecer una lista de “Nunca”, como sugería Mary Poppendieck en un seminario al que asistí esta semana.

Al fin y al cabo, cuando Google ofrece a los empleados un 15% de tiempo para asuntos libres y personales, en realidad hace algo de trampa. En realidad, todos dedicamos en torno a una hora al día a desayunar, ir al baño, mandar correitos chorra, leer un blog, chatear por el messenger con un compañero, revisar la cuenta del banco y demás asuntos personales. Una hora al día representa en torno a un 13% de tiempo. Lo único que Google dice es “esta bien, SABEMOS que hacéis estas cosas en jornada laboral y nos parece bien, siempre que el restante 85% lo dediquéis a esta compañía, y lo hagáis al máximo nivel”.

Otra de las cosas que Google hace, como muchos sabéis, es reservar otro 20% de tiempo para proyectos de innovación. Y este tiempo debe ser respetado. El riesgo de esta política es que los equipos se queden más tiempo del que les toca para atender a una demanda siempre creciente de tareas, incapaces de atenderlas todas en el 65% de tiempo que les queda para el desarrollo. Muchas de estas tareas, por cierto, caerán en ese 60% de funcionalidades que, según Standish y según mi experiencia directa y la de todos los desarrolladores con los que he trabajado hasta ahora, se usan rara vez o nunca. YAGNI. Quemar recursos, dinero y tiempo de la empresa y de las personas.

Así pues, dear teams in the way of Agilehood: Just Say No. No a más trabajo del que razonablemente se puede desarrollar. Y os prometo una cosa: cuando los equipos tienen responsabilidad y se les da cierta holgura en la dedicación, la productividad se dispara. Se escribe mejor código, más limpio, con menos errores que atender y corregir en los próximos meses. Hay tiempo para aprender mejores prácticas y nuevas tecnologías. Hay tiempo para refactorizar, implementar arquitecturas mejores, mejores herramientas… Y esto, junto con un equipo motivado por el avance, es el motor del aumento de la productividad en Agile. Implementar únicamente el scrum diario, un tablón y seguir sobrecargando al equipo no llega siquiera a atisbar las mejoras reales que pueden lograrse en una implementación completa de los principios que operan tras Scrum.

Y por hoy ya vale, que me está saliendo un ladrillo considerable.

Actualización: Ofú, meneado… Mejor voy cerrando los comentarios… :-D :-D :-D

Categorías: Gestión, Gestión de Proyectos
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Bicicleta Biónica

Escrito el 24 de Noviembre de 2007 a las 11:48 

Bicileta Biónica

Escribir un blog a cara descubierta, con nombres y apellidos, tiene el problema de que uno no puede ser demasiado específico sobre según que cosas o personas se va encontrando por el camino. Si criticas a alguien, el riesgo de que te lea y se sienta identificado es bastante considerable, y si se trata de un cliente no es plan de ir haciendo amigos… De hecho Luís, que es cuasi-anónimo, suele tener mucho cuidado de dar detalles que hagan demasiado identificables a sus clientes, lo cuál hace que a veces sea un poco complicado leer sus posts (alguien dijo una cosa sobre un producto que vende una empresa que no quiero decir quienes son pero que le compran a otra empresa… :twisted:).

El caso es que hoy le entiendo perfectamente, porque quiero contar una historia pero no quiero que la persona y la empresa implicadas puedan verse identificadas, y es francamente complicado. En fin, transparencia ante todo, allá vamos:

Hace un tiempo escribí sobre las ocho o nueve alarmas en una reunión de ventas (los comentarios fueron añadiendo alguna más muy buena), y recientemente acabamos de vivir un caso absolutamente representativo de la “bicicleta biónica”. Os recuerdo que esta alarma se da cuando tu vas a vender un producto (bicicleta) y el cliente empieza a añadirle funcionalidades tipo localización por GPS, célula de hidrógeno, detector de semáforos en rojo… Como dije en su día, cuando esto ocurre, lo que tienes delante es un enamorado de la tecnología, no de tu producto.

En este caso además se ha dado otra alarma que quiero añadir al recopilatorio: iteraciones descendentes. Que un proceso de venta lleva más de tres reuniones sin empezar a tener algo muy, pero que muy concreto encima de la mesa, ya es bastante malo. Pero si encima a cada reunión que se va celebrando va asistiendo menos gente y de menos responsabilidad en la empresa, chungo cubata.

El proyecto parecía muy prometedor: buenos contactos dentro de la empresa, demostración de entusiasmo comedido con la propuesta, dimensionamiento adecuado para un proyecto manejable, posibilidad de exportar el modelo a otras empresas del grupo…Chachi. Lo malo viene cuando, después de una primera reunión de presentación de la idea, una segunda reunión de presentación de un proyecto concreto y la presentación de una oferta formal asociada a dicho proyecto… El cliente comienza a elucubrar ampliaciones. Y además comienza a añadir necesidades y productos que no tienen en principio nada que ver con el proyecto original bajo la tésis de que son necesidades que la empresa tiene hace tiempo y que quieren englobarlo todo en un proyecto global. Vamos, para que me entendáis: como si vas a vender ordenadores y te dicen que incluyas unas lavadoras nuevas como proyecto global.

Identificamos (el plural no es mayestático, es que trabajo como jefe de proyecto para la auténtica empresa proveedora) el riesgo de bicicleta biónica, y tuvimos que tomar una dura decisión:

Obviamente optamos por la opción dos, aunque el cliente nos empujaba hacia la uno. Solicitamos una reunión con la alta gerencia de la empresa para plantar nuestra pica en flandes, pero en lugar de eso sólo conseguimos una reunión con el personal técnico (iteraciones descendentes), que tras escuchar nuestras tésis durante una hora nos espetó un “ahora voy a hablar yo” y se pegó media hora construyendo castillos tecnológicos en el aire. Por cierto, es duro cuando alguien que no sabe de una determinada tecnología, y además te lo reconoce, te suelta frases lapidarias del estilo “eso de los motores de gasolina no funciona ni funcionará en la vida” (he cambiado la referencia tecnológica, pero para que os hagáis a la idea).

Hicimos lo único que podíamos hacer en esas circunstancias. Sonreir, recalcar hasta dónde podíamos asumir nosotros directamente y ofrecernos para ayudarles a encontrar una buena solución en la parte que no hacemos directamente, realizando una buena recogida de requisitos, una selección de proveedores, un proceso de negociación y contratación específico y un seguimiento y dirección de obra del proyecto mayor.

Eso fué hace tres semanas. Aun estamos esperando una respuesta, pero aunque la empresa para la que trabajo es optimista yo me temo muy mucho que mejor esperamos sentados… :-(

Categorías: Emprendedores, Marketing
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