Cita

Escrito el 12 de Junio de 2008 a las 20:30 

- Hay quien dice que un buen programador puede aprender cualquier lenguaje en dos semanas y escribir buen código a partir de ahí, y eso no es cierto.
- Bueno, depende… Conozco gente que puede programar C en cualquier lenguaje”

Xp2008, Dave Snowden y Joseph Pelrine

Categorías: Citas
Tags: ,,,,
Deja un comentario | Compártelo

Just say no

Escrito el 12 de Junio de 2008 a las 12:16 

Es un tema con el que choco recurrentemente en los últimos tiempos, posiblemente porque estamos enfrascados en varios proyectos de implementación de Scrum y es algo que, por lo que he visto a lo largo de mi carrera y como confirma la literatura, ocurre constantemente en todas las industrias y en casi todos los equipos: no saben decir que no.

Típicamente comenzamos a diagnosticarlo cuando los gerentes, jefes de proyecto o dueños de producto encargan algún tipo de iniciativa de mejora. Puede ser la adopción de Scrum o la introducción de cualquier otro tipo de práctica o herramienta. El caso es que en muchas ocasiones, pasado el impulso inicial, se va abandonando la iniciativa. Cuando hacemos exploraciones retrospectivas e intentamos ver por qué se ha abandonado, los equipos se quejan: “los jefes nos marcaron otras prioridades“. Y efectivamente, el equipo está sobrecargado de trabajo y no tiene tiempo para mantener una pila de impedimentos, realizar retrospectivas o planificar sus sprints. Pero entonces suelo preguntar: “¿Os han pedido explícitamente que abandonéis estas prácticas?“. Y los equipos suelen reconocer que no, que no ha sido una petición explícita, pero que cuando te piden que atiendas urgentemente algo y que tienes que hacerlo para mañana no pueden hacer otra cosa que atenderla.

Dependiendo de la tolerancia al interrogatorio y la tortura del equipo :twisted: , prosigo con la exploración: “¿Avisásteis al Jefe que si teníais que atender estas tareas urgentes, debíais dejar de hacer el resto de cosas que os pidieron?“. “No…Pero se sobreendiende“. “No, no hace falta porque ya sabemos lo que nos diría“.

Y así, el equipo tiene su parte de culpa en la prolongación del esquema irreal de la carga de trabajo, lo que en Agile se conoce como “la creencia en la magia” (algo ocurrirá que hará que todo encaje en tiempo y presupuesto), simplemente porque no es capaz de decir que no. En algunos casos, pocos, que me haya encontrado, realmente no se le permite a los equipos decir que no, pero en otros muchos se trata de un problema de habilidad de comunicación, negociación y persuasión por parte de los equipos. Al fin y al cabo, predecible y comprensible: nadie se ha tomado su tiempo en enseñar a un programador a negociar, y de todas maneras muchos de ellos ni siquiera llegan a ver la utilidad de algo que no compile :twisted: . Por supuesto, esto no exime de culpa a los jefes que quieren todo hecho para ayer, ya hablaremos otro día de ellos. De hecho, probablemente ellos no han sabido tampoco decirle que no al cliente, al comercial que ha vendido la moto o a su propio jefe que pide las cosas acostumbrado a la “barra libre”.

Y así logramos lo que en Lean Software Development se conoce como Trashing. Es lo mismo que le ocurre a un ordenador por encima del 100% de carga: pasa más tiempo gestionando el intercambio de tareas que realmente ejecutando las tareas, y al final nada funciona. Solo que en el cerebro humano esto ocurre en cuanto superamos más o menos el 80% de capacidad, algo parecido a lo que ocurre en carreteras y autopistas. Al fin y al cabo, cuando hay un atasco o tráfico lento, en realidad cabrían más coches entre coche y coche, ¿No? Efectivamente, no hay que llegar al 100% para provocar un atasco.

Me he encontrado con empresas que tienen listas de 300 implementaciones o mejoras pendientes, cuando su capacidad de producción es de en torno a 3, 4 o 5 historias al mes, lo que significa que tienen una lista de trabajo de seis o siete años (verídico), y eso sin contar conque la lista sigue creciendo y actualizándose constantemente. Todo por no seguir una simple práctica: decir que no. Para aquellos que quieren conservar las peticiones a título informativo o como recurso de lo que al usuario le gustaría, basta con establecer una lista de “Nunca”, como sugería Mary Poppendieck en un seminario al que asistí esta semana.

Al fin y al cabo, cuando Google ofrece a los empleados un 15% de tiempo para asuntos libres y personales, en realidad hace algo de trampa. En realidad, todos dedicamos en torno a una hora al día a desayunar, ir al baño, mandar correitos chorra, leer un blog, chatear por el messenger con un compañero, revisar la cuenta del banco y demás asuntos personales. Una hora al día representa en torno a un 13% de tiempo. Lo único que Google dice es “esta bien, SABEMOS que hacéis estas cosas en jornada laboral y nos parece bien, siempre que el restante 85% lo dediquéis a esta compañía, y lo hagáis al máximo nivel”.

Otra de las cosas que Google hace, como muchos sabéis, es reservar otro 20% de tiempo para proyectos de innovación. Y este tiempo debe ser respetado. El riesgo de esta política es que los equipos se queden más tiempo del que les toca para atender a una demanda siempre creciente de tareas, incapaces de atenderlas todas en el 65% de tiempo que les queda para el desarrollo. Muchas de estas tareas, por cierto, caerán en ese 60% de funcionalidades que, según Standish y según mi experiencia directa y la de todos los desarrolladores con los que he trabajado hasta ahora, se usan rara vez o nunca. YAGNI. Quemar recursos, dinero y tiempo de la empresa y de las personas.

Así pues, dear teams in the way of Agilehood: Just Say No. No a más trabajo del que razonablemente se puede desarrollar. Y os prometo una cosa: cuando los equipos tienen responsabilidad y se les da cierta holgura en la dedicación, la productividad se dispara. Se escribe mejor código, más limpio, con menos errores que atender y corregir en los próximos meses. Hay tiempo para aprender mejores prácticas y nuevas tecnologías. Hay tiempo para refactorizar, implementar arquitecturas mejores, mejores herramientas… Y esto, junto con un equipo motivado por el avance, es el motor del aumento de la productividad en Agile. Implementar únicamente el scrum diario, un tablón y seguir sobrecargando al equipo no llega siquiera a atisbar las mejoras reales que pueden lograrse en una implementación completa de los principios que operan tras Scrum.

Y por hoy ya vale, que me está saliendo un ladrillo considerable.

Actualización: Ofú, meneado… Mejor voy cerrando los comentarios… :-D :-D :-D

Categorías: Gestión, Gestión de Proyectos
Tags: ,,,,,,,,
13 comentarios | Compártelo

Orcos a las puertas

Escrito el 19 de Abril de 2008 a las 10:52 

Reflexionaba esta semana, junto con los jefes de proyecto de una de las empresas con las que estamos trabajando actualmente, respecto al problema histórico de comunicación entre las áreas de negocio y las áreas técnicas, tantas veces reflejadas, por ejemplo, en los chistes de Dilbert. Es un problema comprensible: las motivaciones muchas veces están enfrentadas (el área de negocio quiere más cosas en menos tiempo, el área de sistemas quiere más tiempo para dedicar a menos cosas) e incluso los lenguajes y el bagaje personal y profesional son tan difererentes que lo raro es que surja una buena comunicación.

Scrum, como sabéis, establece un artefacto (la pila de producto) que permite a la gente de negocio (Dueños de Producto) manejar a la gente técnica (Scrum Master y equipo). Sin embargo, uno de los problemas típicos que nos encontramos en las implantaciones de Scrum en las que trabajamos es el de involucrar a la gente de negocio en el proceso. La implantación de Scrum suele surgir por iniciativa de los técnicos, cosa rara si pensamos que la gente de negocio debería tener una formación y un foco más “humanista” y deberían haber sido los primeros que planteasen formas de colaborar y comunicarse con las áreas de producción (notese el matiz respecto a “áreas productivas”, que esas deberían ser todas, negocio y sistemas).

Al surgir desde el área técnica, las áreas de negocio tienden a veces a considerarlo “cosas de frikis” y pasar muy mucho del tema. Por eso nuestro enfoque de implantación conlleva muchas acciones dirigidas a las áreas de negocio. El objetivo final es que las áreas de negocio nombren un determinado número de Dueños de Producto que sean los que canalizacen y prioricen las peticiones de todos los interesados, clarificando al equipo lo que deben hacer en cada momento. Con eso evitamos también el bombardeo de peticiones “no oficiales” a las que típicamente se ven sometidos los equipos de desarrollo, peticiones cuya prioridad no está clara y que la mayor parte de las veces ni cuentan con una justificación de negocio sólida ni computan luego en la productividad del equipo, ya que se hacen “de tapadillo”.

Lamentablemente, el enfoque de envagelización y colaboración no siempre funciona, y los equipos de desarrollo se enfrentan a peticiones y negociaciones que les llueven por todas partes. Es como enfrentarse a un enemigo muy superior en número y recursos. ¿Y qué podemos hacer en una situación así?

Reflexionabamos sobre esto, como os decía, y tratando de explicar el enfoque que nosotros proponemos como siguiente nivel de presión hacia el cambio corporativo se me ocurrió la metáfora de los “orcos a las puertas”: La batalla del abismo de Helm.

Abismo de Helm

En la batalla del abismo de helm, los humanos se parapetan en un fortaleza que cuenta con un único punto de acceso: un estrecho puente que obliga a los miles de orcos que los asedian a formar casi de uno en uno, con lo que en las puertas de la fortaleza se monta lo que los KODT llaman una “conga de la muerte”, una estrategia perfecta para lidiar con un enemigo muy superior en número y que ya fue utilizada por los 300 espartanos en el paso de las termópilas.

¿En qué consistiría la estrategia “orcos a las puertas”? En primer lugar, en blindar el área de sistemas. Kniberg lo describe muy bien en su libro. Esto se puede hacer a un nivel organizativo o discilplinario, aleccionando a todo el mundo para que no atiendan peticiones de ningún tipo que no vengan del Dueño de Producto de Sistemas, o incluso físicamente, co-alocando a todo el equipo y dejando pocas vías por las que los extraños puedan acceder y pulular. Incluso sentar al Dueño de Producto de Sistemas al lado de la puerta para que actue como guardián del área.

El segundo paso es precisamente ese: nombrar a un Dueño de Producto de Sistemas encargado de lidiar con los orc…Digooo…Con la gente de negocio. Nada fácil, os lo aseguro. En la mayoría de los casos una estraegia pasivo-agresiva como esta suele acabar en el despacho del CEO, pero a veces es precisamente esto lo que hace falta. Por eso es también muy importante preparar documentación sobre todos los intentos previos que se hayan hecho para que el área de negocio asuma la responsabilidad y la competencia que le toca sobre la definición y priorización de los proyectos. Eso nos permitirá justificar el movimiento defensivo.

A veces lo que ocurre es que el área de negocio está encantada con tener un interlocutor único en sistemas, y la estrategia “orcos a las puertas” se convierte en una mejor práctica corporativa. Pues estupendo. De hecho, no se vive tan mal en el abismo de Helm, siempre que uno tenga un puesto calentito, dos buenas pantallas TFT y unas cuantas herramientas de desarrollo… ;-)

Categorías: Gestión de Proyectos
Tags: ,,,,,,,,
2 comentarios | Compártelo

Buscar:

Suscriptores:

Tags

Que se dice por aquí:

Qué se dice por ahí:

Twitter


Fotos

www.flickr.com
angel.medinilla fotos Más fotos de angel.medinilla
Cerrar
Enviar por Correo