Tomates en el campo

Escrito el 20 de Febrero de 2011 a las 19:29 

Tomate Silvestre

En el pasado he utilizado muchas veces la expresión “team building”. Pero ya no. Me he dado cuenta de que los equipos no se construyen: se cultivan. Uno selecciona cuidadosamente las semillas (contratación), prepara y abona el terreno (entorno), quita piedras y hierbajos (impedimentos), riega la planta (recursos), la protege de los pájaros (defender), la refuerza con un tutor si se tuerce (liderazgo, alineamiento) e incluso le habla un ratito todos los días (coaching)… Pero con todo y con eso no tienes garantías de obtener un tomate perfecto. Eso sí: mejoras drásticamente las posibilidades.

Siendo el tomate una planta, en teoría debería poder encontrar de vez en cuando un lustroso tomate en medio del campo. Al fin y al cabo solo hace falta que una semilla encuentre el sitio correcto y no sea atacada. Pero curiosamente nunca he encontrado un tomate salvaje, y sí muchos tomates espléndidos en huertas (ay que ganas tengo de veranear en Conil otra vez… :-D ).

Con la metáfora quiero decir que las Culturas Corporativas excepcionales, Ágiles, de alto rendimiento, de mejora continua… pueden surgir por azar, porque se den los factores adecuados de forma puramente casual, pero generalmente cuando estudias una de estas culturas lo más probable es que haya existido un esfuerzo, consciente o no, por parte de los creadores de la empresa, los líderes o de todos sus integrantes. Este esfuerzo pasa habitualmente por adquirir una consciencia de grupo, honrar unos mismos valores, compartir un propósito, comunicar agresivamente y normalizar una serie de costumbres, prácticas y maneras. Y pasa también por purgar abiertamente a todos los agresores, es decir, aquellos que van contra los valores y formas acordados entre todos bien abiertamente o bien en la variedad pasivo-agresiva. Puede que “manzanas podridas”, como los catalogaba mi amiga Ana María en los comentarios del último post, puede que simplemente jetas o vagos… O puede que sean personas perfectamente válidas en otro entorno pero se sientan perdidas en este.

Dedicaré tiempo a la fumigación de pulgones, pero ahora mismo me gustaría continuar reflexionando sobre la selección de semillas y la preparación del terreno. Lamentablemente, en la inmensa mayoría de los casos que conozco el terreno y las plantas ya existían cuando el jardinero llegó a la empresa, y uno tiene que empezar a trabajar con lo que tiene (como decía Sergio)… Espero poder reflexionar también sobre ello.

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Cultura Corporativa

Escrito el 6 de Febrero de 2011 a las 19:38 

La frase “la cultura se desayuna a las estrategias” (culture eats strategy for breakfast) la atribuyen tanto a Peter Drucker como a Mark Fields. El primero, Drucker, es considerado “el hombre que inventó el management”, aunque suele afirmar que el 90% de las cosas a las que llamamos Management consisten en impedir a la gente poder desempeñar su trabajo :twisted: . El segundo, Fields, es vicepresidente ejecutivo de Ford y alma mater del programa “Way Forward” que implementó un cambio drástico en la compañía. Cualquiera de los dos me vale para iliustrar lo que quiero contar. Y lo que quiero contar es que, como ya dije hace tiempo en este blog, todas las iniciativas que diseñemos, por muy acertadas y estupendas que sean, serán irremisiblemente arrasadas si no están en consonancia con la cultura corporativa.

¿Y qué es esto de la Cultura Corporativa? Ese es el primer problema, que es algo muy intangible y por tanto complicado de definir. Complicado, que no imposible. Afortunadamente todo un nuevo cuerpo de conocimiento está emergiendo en torno a este concepto y su ilimitado potencial. Por sentar algunas bases, digamos que la cultura corporartiva engloba lo que los miembros de la empresa valoran, su código de conducta y su estilo de comunicación y colaboración.

Cuidado: el código de conducta de la empresa y los valores de la empresa rara vez coinciden con la cultura corporativa. Esto parece un perogrullo, pero es tan simple como que no basta con enmarcar una rimbombante y altamente intercambiale declaración de valores y decirle a la gente “esta es nuestra cultura corporativa”. No funciona así. El hecho de que esté repetidamente comprobado que no funciona así no ha hecho desistir a muchos de implementar su propia versión del “cargo cult” copiando las declaraciones de valor o los códigos de conducta de grupos altamente exitosos en el vano convencimiento de que “si nosotros también ponemos una sala de guitar hero, seremos como Google”.

Reconoces una cultura corporativa de alto rendimiento en cuanto la ves. Grupos de gente concentrada, gente disfrutando de lo que hacen, sonrisas, actitud de “podemos con todo” y “hagámoslo”, resultados sobresalientes, identificación con el propósito de la compañía, compromiso, sensación de propiedad, intolerancia y firmeza hacia el que va a remolque del resto, responsabilidad… Y por contra, una cultura corporativa caducada huele desde antes de entrar por las puertas: caras de disgusto, bajas por depresión, ventanillas funcionariales kafkianas, calentamiento de asientos, cafelitos eternos, “esa no es mi responsabilidad”, “a mi dámelo mascadito”, “no me pagan por pensar”, “eso no va a funcionar”, “el cliente no tiene ni idea de lo que quiere”, “los jefes no entienden una leche del negocio”, “para que te metes en eso”, “tú hazme caso, que llevas poco y todavía no sabes de qué va esto”, “trabajando tanto nos dejas mal a los demás”, “otra vez lo mismo”, “si ya te lo decía yo”… En fin, podríamos seguir así todo el día, ¿verdad?

El caso es que durante mucho tiempo se me ha escapado cuáles eran los factores que llevan a unas empresas a crear culturas de alto rendimiento y cuáles llevan a muchas empresas a fracasar en este aspecto. Incluso cuando las intenciones han sido buenas y muchos ingredientes como la confianza, el respeto, la autogestión o los recursos han sido puestos en juego, muchas han fracasado en conseguirlo, pero últimamente comienzo a entrever una serie de patrones comunes en los casos en los que la cultura corporativa ha conseguido emerger como un factor clave de éxito.

No es algo que se pueda resumir en un post, pero espero empezar a escribir y, lo más importante, trabajar sobre ello. En ese sentido, en el marco de la ScrumWeek de abril en Madrid, celebraremos dos sesiones abiertas (lunes y martes, 19-21) para poder exponer el marco de trabajo que estamos desarrollando y poder compartir experiencias entre todos aquellos que estéis interesados en este concepto, podáis contarnos cómo habéis logrado una cultura corporativa de alto rendimiento en vuestra empresa o (y esto es importante), podáis compartir vuestros fracasos y problemas a la hora de intentar implementar este tipo de entorno, ya que muchas veces no se aprende de un éxito fortuito y sí de un fracaso correctamente estudiado, meditado y analizado a posteriori. Por supuesto, queda abierto este espacio para que podamos empezar a compartir estas experiencias :)

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Ni chapa

Escrito el 24 de Marzo de 2008 a las 13:31 

Una de las muchas y alarmantes constantes que me encuentro en los cursos y demás actividades que hacemos relacionadas con la gestión de equipos y proyectos es que siempre hay alguien que pregunta algo así como “Todo esto de la motivación está muy bien, pero ¿qué hacemos si un empleado se pasa el día sin dar un palo al agua?“. 8O

He de confesar que las primeras veces que me enfrenté a este tipo de cuestiones no me lo podía ni creer. Mi reacción fue la ya conocida por estas páginas como “conejo alumbrado por faros de camión“: no sabía si saltar a la derecha, saltar a la izquierda o encomendarme al Sagrado Monstruo Volador de Espagueti (alabado sea su tallarinesco apéndice). Vamos, que me pensaba que me estaban filmando con cámara oculta. Pero meditándolo posteriormente me di cuenta de que también ha sido una constante en mi devenir laboral la existencia de algún que otro (a veces multitud de ellos) elemento nichapante. El típico tío que no se suele meter con nadie, pero que nadie sabe muy bien a qué dedica su día ni cuáles son sus funciones, y que en cuanto se le intenta sorprender con un passing-brown despliega un envidiable arsenal de excusas y justificaciones para, en última instancia, seguir haciendo nichaping.

Ahora en serio, en mi humilde opinión este tipo de personajes son como un cancer para la empresa. Y digo cancer porque los jodíos metastatizan. Se extienden. Mucha gente se harta de partirse el lomo luchando por la empresa para ver como a final de mes el vago de turno se lo lleva igual de calentito que ellos (a veces más), e incluso en multitud de casos que conozco, les toca la misma cantidad de bonos o incentivos que al resto. La única explicación que se me ocurre para esto último, y es algo en lo que abundaré en un par de párrafos, es que los jefes huyen del enfrentamiento o la confrontación y piensan que “café para todos” es la política más democrática, pacifista y buenrrollista. Error. Craso error. Postdata para mi mismo: hablar un día del buenrrollismo como estrategia de gestión :-D

Así pues, hecha la desagradable metáfora, ¿cómo enfocamos un cancer en la empresa? Bien, de nuevo en mi humilde opinión, habría que empezar por una serie de sesiones de radioterapia y quimioterapia. A veces ocurre que el compañero nichapante o conflictivo manifiesta los síntomas de una falta de confianza, un exceso de perspectivas al respecto de su rendimiento, falta de preparación o la falta de compromiso con el equipo, el proyecto o la compañía. A veces se trata simplemente de que la persona no sabe lo que esperan de ella. En estos casos se pueden diseñar tratamientos: definición correcta de las responsabilidades, objetivos y expectativas del cargo, formación de la persona para que alcance el rendimiento esperado, coaching, team-building… No se puede empezar con las medidas de presión si primero no hemos agotado las vías constructivas. Es de cajón.

Pero a veces ocurre que si quieres arroz Catalina. Que no. Que nasti. Que no hay manera. Y en estos casos, sorpréndome, todavía la gente se pregunta “¿qué hacemos?”. Bien, la siguiente fase del proceso oncológico es la extirpación quirurgica. Esto no siempre quiere decir a la puñetera calle. A veces basta con reasignar esta persona a otro departamento, grupo de trabajo o proyecto en el que se sienta más a gusto. En este tipo de movimientos es necesaria una elevada dosis de comunicación con la persona para que entienda que no se trata de un castigo o una penalización, pero que también entienda que es el primer toque de clarines. Si con todo esto seguimos mal… Pues señores, ¿a qué estamos esperando?

La empresa es un ente que funciona en un mercado determinado. Y los mercados son, por definición, eficientes. La propia empresa es de hecho un mercado y debería ser tan eficiente como fuera posible. Las personas trabajan para la empresa, en vez de dedicarse a la contemplación de la naturaleza y a hablar con Diox, porque les pagan por ello. Si no reciben la suficiente cantidad de dinero por su trabajo, rendimiento y talento, probablemente acaben encontrando otras empresas que sí les paguen lo suficiente, y así se van creando los niveles salariales en función de la disponibilidad del perfil y el rendimiento de la persona. Ahora bien: ¿Qué pasa si el empleado no aporta la cantidad de trabajo esperada por el salario ofrecido y sin embargo la empresa no prescinde de él? Pues señores, es de libro: se produce una pérdida de eficiencia que, en última instancia, paga la empresa, o sea todos los demás, que son los que van a tener que cargar con el hueco de trabajo no generado o, en el peor de los casos, con el cierre de la empresa por poco competitiva.

Y si esto está tan claro, ¿Por qué los gerente sistemáticamente se enfrentan a la duda sobre qué hacer con estas personas? Típicamente, por miedo o aversión a la muy desagradable tarea de echarse a una persona a la cara y decirle que está en la calle. Que lo entiendo. Que a nadie le gusta a menos que sea un sociópata (que los hay, oiga, yo los he visto :-D ). Pero que alguien tiene que hacerlo, y no puede uno aceptar la carga de la dirección pero limpiándole las partes que no gustan. Yo mandar sí, y cobrar también, pero responsabilidades desgradable no, mirusté. Pues magnífico.

En otros casos ocurre que el gerente en cuestión se enfrenta a la tarea de rellenar el hueco que dejaría esta persona, y se le antoja una tarea imposible o suficientemente dura como para preferir el “mal menor” de aguantar con el elemento nichapante (también conocido en el argot de un buen amigo como “saco terrero” :-D ). Pues error. El “mal menor” es aguantar dos o tres meses sin esta persona y echarle horas al proceso de selección. O incluso apechugar con una persona menos y repartir su salrio en forma de bonos e incentivos entre el resto del equipo. El mal mayor es que esta persona siga minando la productividad de la empresa y la moral de sus compañeros, estableciendo además un mensaje muy claro para todos los trabajadores: “no passsa nada si no das ni chapa, aquí no echamos a nadie”.

Más razones: el buenrrollismo. Que no se estrese la gente pensando que la pueden echar. Vease el argumento anterior.

Otra razón más: la estrategia aerostático-maquiavélica. En estos casos (pocos los que he visto, pero notables todos ellos) uno se carga de una cierta cantidad de lastre para que, cuando lleguen los periodos de vacas flacas (que en ciertos sectores son cíclicos), poder desprenderse de los mencionados sacos terreros justificando por un lado el recorte de personal pero sin perder por el otro productividad y capacidad.

Y otra más: “no depende de mí”, estrategia reactiva, también conocida como lloriqueo vulgar. El gerente en cuestión no tiene autoridad para despedir al elemento nichapante. Esta es fácil: comuníqueselo a quien sí tenga la responsabilidad. Si no reacciona, comience a disminuir sus previsiones de producción, justificándose en la influencia negativa de esta persona. Si aun así no passsa nada, búsquese otra empresa, esa no le conviene.

Por último, una salvedad: if you pay penauts, you’ll only get monkeys. O lo que es lo mismo: si pagas por debajo del mercado, obtendrás perfiles por debajo del mercado. Pero tener a gente a precio de mercado y produciendo por debajo…Pues mire usted, no.

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