Risto Mejide: que llueva, que llueva…

Escrito el 30 de Enero de 2009 a las 10:35 

[…]
Sí, creo en las purgas de mediocres. Qué pasa. Creo que los que sólo se preocupan por salvar el culo lo tienen ahora mucho más difícil, y eso me hace muy pero que muy feliz. Me alegra tanto, porque también me jode de manera desmesurada ver que a veces -como también se dice de los difuntos- son los buenos los que se van.

[…]

Pero lo que más me interesa de estar realmente jodidos es la cantidad de oportunidades que, sin querer, empiezan a desfilar por delante de nuestra manifiesta incapacidad para verlas venir.

Cuando las normas de antes ya no valen, el riesgo ya no se tiene, en el riesgo se está. Cuando todas las previsiones provocan poco más que risa floja, atreverse no es una opción, sino gerundio. Y esa combinación, dicen los entendidos, es el abono perfecto para las buenas ideas.

Por eso, quiero acabar con un cariñoso mensaje dedicado a todos los lameculos que siguen lloriqueando para que otro les saque las castañas del fuego.

Tres palabras: no hay otro.

Tres más: jamás lo hubo.”


Artículo de Risto Mejide en ADN.es. De pasta boniato me he quedado. Las acciones de Mejide acaban de subir cien enteros en mi bolsa particular.

Gracias a Xavi por el enlace.

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Demistifying Agile

Escrito el 28 de Enero de 2009 a las 19:39 

A riesgo de repetirme, el último artículo que escribí ha desencadenado una ola de reflexiones bastante interesante, tanto en los comentarios como en el correo y en la creciente comunidad de Agile Spain, que recomiendo a los que estéis interesados en este tema.

Concretamente, he entendido perfectamente uno de los comentarios en el que se decía “Esa es la sensación que tenemos nosotros desde hace tiempo, que decir “ágil” es dar puerta abierta a “hago lo que me da la gana y encima tengo excusa“. Efectivamente, hay equipos e implantaciones concretas en las que uno acaba teniendo esta sensación. ¿Paternalismo de los gestores? ¿inmadurez de los equipos? ¿Mala implementación?

También ha caido en mis manos un artículo sobre el supuesto fallo de Scrum y las metodologías ágiles en “enganchar” con la psicología humana. Curioso por lo menos, tratándose de una metodología que parte de los principios ágiles y que siempre presento en los cursos como la aproximación humana a la gestión de proyectos. ¿Por qué unos la vemos como la forma más humana de trabajar y otros precisamente como lo contrario? Una vez leido el artículo, la cuestión clave es: ¿confias en el equipo de trabajo? O en algunos casos, ¿se puedeconfiar en el equipo de trabajo? Si, como defiende el artículo, vives en la creencia de que el “factor humano” consiste en que las personas siempre antepondrán sus propios intereses a los del grupo, son egoistas y nunca conseguirás que se pongan de acuerdo, pues vale, Agile no es para tí. Esto vale tanto si crees esto como si tienes la certeza absoluta aplicada al conjunto de personas que te ha tocado (o has seleccionado, en cuyo caso mucho peor y debes revisar tu proceso de selección).

Partiendo de la base de que yo no pienso así, ¿qué provoca que a veces Agile desemboque en una situación de “hago lo que me da la gana y encima está justificado”? Es más que evidente que Agile, como decía en mi anterior artñiculo, no es “hacking institucionalizado” o “buenrollismo institucionalizado”. Pero creo que se hace mucho “hype” de los aspectos más “hippies” de Agile (comunidad, equipo, personas, comunicación, autogestión, no interferencia) y bastante menos reflexión sobre los nativos de la gestión de proyectos (disciplina, ritmo constante, entregas, producto terminado, visibilidad diaria, priorización, estimación, compromiso, deadlines). Es lógico, a todos nos gustan los primeros y no a todos los segundos, por lo que la estrategia de marketing de Agile (sobre todo en una implantación up-bottom, o “golpe de estado” como la bautizó genialmente hace poco un contertulio) pasa por vender lo bonito y pasar “la pildora” con el azucar.

Lo malo viene cuando solo queremos el azucar. En Scrum, concretamente, quitas un sólo tornillo y se descuajaringa todo el método, lo tengo comprobado. Jeff Sutherland ha defendido en múltiples ocasiones que no hay nada en el método que esté ahí por casualidad, que todo tiene un sentido muy específico y que el método no necesita optimizaciones, ya que es el resultado de la experiencia directa de miles de los mejores desarrolladores del planeta, la teoría de sistemas y la aplicación de las técnicas más eficaces de gestión (Lean) al mundo del software.

Pasa también que utilizamos esta estrategia de maquillaje del método (diga lo que diga algún pope del Scrum, a mi siempre me ha parecido más un método que un marco) para, como decía, hacer una venta up-bottom y, cuando el equipo se huele algo lejanamente similar a una estructura de control, se sienten engañados una vez más por los de arriba. Decepción, desmotivación, resistencia pasiva y toda la pesca.

Así que ahí va mi consejo a navegantes: si tu scrum, tu scrum. Si tu no scrum, tu no scrum. Pero scrum “mas o menos” (también conocido como “MyScrum” o “ScrumLite” o “bueno, nosotros hacemos una versión simplificada de Scrum”)… Tarde o temprano tu aplastado como uva. Scrum Master Miyagui Dixit (long ago).

Por cierto, no es casualidad que una de las dos metáforas recurrentes en cualquier curso de Scrum que se precie se la de que Scrum no es una bala de plata. El exceso de “hype” está siendo bueno para Scrum en el corto plazo (popularización), pero a la larga puede hacer mucho daño si la gente empieza a decir “esto no funciona”.

Actualización: olvidé mencionar el magnífico artículo de Management From Scratch

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El compromiso del equipo

Escrito el 26 de Enero de 2009 a las 13:06 

A lo largo de todo el pasado año hemos trabajado con muchas empresas relacionadas más o menos directamente con el mundo del desarrollo del software. Así, hemos pasado por operadores de telecomunicaciones, grupos editoriales, software factories puras, desarrolladores de videojuegos, empresas de contenidos, empresas de comercio on-line, “serenos” (de portal en portal ;-) ), desarrolladores de productos software, empresas de software libre, integradores, consultoras… Y en ellas nos hemos encontrado todo tipo de equipos, lo que nos ha proporcionado una visión privilegiada de lo que funciona y lo que no, lo que va bien y lo que va mal, los denominadores comunes y las singularidades maravillosas.

En tal panoplia de escenarios hemos implantado con difrerentes niveles de profundidad y éxito muchos tipos de herramientas y metodologías, siendo nuestro “producto estrella” la consultoría ágil y la implantación de Scrum como metodología de gestión de proyectos. Aquí, señores, debo decir que hay equipos que lo pillan y equipos que no. A nivel individual, Ken Schwaber estima en “The enterprise and Scrum” que un proyecto de implantación corporativa de cualquier iniciativa “Agile” debería estar dispuesto a dejar ir hasta al 20% de la plantilla. Mi experiencia confirma la cifra a partir de determinado tamaño de empresa (típicamente 40-50 desarrolladores o más).

Una importante parte de este 20% de seres impermeables a la filosofía Agile suele estar compuesta de inmobilistas, tradicionalistas y escépticos, es decir, lo normal en cualquier proceso de gestión del cambio. Pero hay otra parte que comienza con cierto entusiasmo en esto de Agile, por aquello de la autogestión del equipo, que el Dueño de Producto no deba intervenir en los Sprints, que las fechas más o menos las pongan ellos (ya que son los que dan las estimaciones y deciden cuánto puedes hacer por Sprint), que no se puedan introducir cambios “al tun-tun” sino que deban hacerse al principio de los nuevos Sprints (y generalmente a cambio de otras funcionalidades o compromisos), la comunicación cara a cara… Guay.

Pero señores, no nos engañemos: Scrum y Agile no son “buenrollismo institucionalizado”, al igual que XP no es “hacking institucionalizado”. Me viene a la mente la anécdota del autor del libro “Balancing Agility and Discipline” (creo que fue este), al que, en la presentación del mismo, se le plantaron los Popes y Gurus de Agile a preguntarle que quién le había dicho a él que Agile no era disciplinado. De hecho, somos los tíos mas disciplinados del mundo. Planificamos a diario. Reportamos a diario. Entregamos continuamente. Nos comunicamos constantemente. Progresamos en orden de prioridad… ¿Sigo?

Y eso es lo que algunos equipos no pillan: que todos estos componentes de “buenrollismo” tienen un precio. A saber: desarrollaréis el trabajo en el orden que yo, cliente o Dueño de producto, determino. Me reservo el derecho de aceptar o rechazar el resultado del trabajo, pues yo soy quien tiene la visión y debo deciros si nos acercamos o no a lo que tengo en mente. Debéis reportar y aportar visibilidad a diario sobre el estado del proyecto, pues si no deberé intervenir e interrumpir para saber qué está ocurriendo. Y debo ver compromiso, rendimiento, en definitiva: entregas. Es un precio que muchos pagamos con gran satisfacción y convencidos de que merece la pena el esfuerzo.

Pues bien, cuando ponemos la ecuación completa en juego (que es lo que funciona de verdad), en estos equipos de los que hablábamos comienzan los problemas:

Como comprenderéis, ante un panorama como este hay muy poquitas cosas que se puedan hacer. ¿Se os ocurren algunas? ;-)

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Liquidez

Escrito el 26 de Enero de 2009 a las 12:30 

De la enorrrrme película “nueve reinas“, con la siempre genial interpretación de Ricardo Darín. En estos días de contactos con emprendedores me acuerdo mucho de esta frase… ;-)

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Impagos

Escrito el 21 de Enero de 2009 a las 10:27 

“En este pais, si un cliente decide no pagarte, no te paga y punto. Tenemos un impago pendiente desde hace dos años, lo hemos llevado a tribunales… Nada. No pasa nada. Si deciden no pagarte, no te pagan y punto”.

(emprendedor 1)

“Trabajábamos en la implementación de un ERP para una empresa americana. Cuando llegamos al módulo de impagos, nos miraron de arriba a abajo con cara de no entender nada. Cuando se lo explicamos, nos dijeron ‘En américa eso que ustedes cuentan es impensable. Si el cliente no paga, todo el proceso sale de financiero de forma inmediata, se va a tribunales de inmediato y la empresa es intervenida. Implementar en el ERP la posibilidad de que el cliente no pague (re-emisiones de facturas, negociación de deuda, pagos parciales…) es como implementar la posibilidad de que lo abduzcan los extraterrestres”

(emprendedor 2)

Luego nos preguntamos cómo fomentar la creación de empresas y el emprendimiento, y sólo se nos ocurre incrementar las partidas de subvenciones, hacer cursos de cómo redactar un plan de negocio y construir viveros, todo ello bajo la premisa “si lo construyes, vendrán”… Bueno, pues he aquí un concepto sobre el que reflexionar, señores promotores del emprendizaje.

PD: que conste que, gracias al MVE, mis clientes puede que paguen más pronto o más tarde, pero pagan todos ;-)

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After The Crisis…

Escrito el 15 de Enero de 2009 a las 22:04 


ROTFLASC! :twisted:

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Cuesta arriba y cuesta abajo (II): la entropía

Escrito el 15 de Enero de 2009 a las 21:56 

Si hablaba en el post anterior de los principios, hay pocos más inexorables que los de la termodinámica. Se obtienen de la observación directa de la naturaleza y son absolutamente simples, bellos en su simplicidad, y sin embargo la extensión de los mismos vibra y puede sentirse en casi todos los demás campos de la física y en la naturaleza mísma del universo. Julio Díaz, mi Gran Maestro, lo sabía, vaya que sí.

Una de las conclusiones que se obtienen del estudio de la termodinámica es que el desorden de un sistema en el que no introducimos energía externa (sistema cerrado) siempre crece. Para una demostración práctica de esta conclusión, dejad de limpiar vuestra casa una temporada hasta que tropecéis con las pelusas (funciona mucho mejor si, como es mi caso, el perro está mudando el pelaje :-D ). Este desorden siempre creciente, esta cuesta de Sísifo, este desgaste infinito se conoce con el nombre de entropía, y su concepto se introduce en el segundo principio de la termodinámica.

Algunas de las cosas que implican estos principios incluyen la imposibilidad de crear móviles perpétuos, ya sean de primera o segunda especie. No se pueden crear sistemas que producen más energía de la que consumen. Ergo si queremos mantener un movimiento indefinidamente, debemos aportar energía.

Ese es el quid de la cuestión a la que quiero llegar: si queremos que las cosas funcionen, si queremos que progresen, si queremos que mejoren, si queremos que cambien… Debemos aportar energía. El universo así lo establece, y a los que van contra el universo les suelen pasar cosas malas, no se si me explico ;-)

Por eso nunca deja de hacerme sonreir el que, al explicar determinadas técnicas, procesos, metodologías, ideas, innovaciones, herramientas o demás tricks of the trade, alguien en la audiencia diga “ya, pero es que eso no es tan fácil…”. Cuando, por cierto, yo no he mencionado en ningún momento que lo sea.

Suelo usar siempre una frase: “¿Esto es mejor o peor que lo que hacemos ahora? ¿Es mejor? ¿Es bueno? Hagámoslo“. Aunque sea cuesta arriba.

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Cuesta arriba y cuesta abajo (I): los principios

Escrito el 2 de Enero de 2009 a las 9:18 

Creo que si algún día escribo un libro lo titularé de esta forma (”Cuesta arriba y cuesta abajo”) o con alguna variante más ingeniosa. Lo explico en varios pasos. Hoy comienzo con el paso uno, que si no esto es un ladrillaco incomestible: los principios.

Cuando uno empieza a estudiar una materia en profundidad, ya sea las matemáticas, el Aikido, el desarrollo de software o la gestión de proyectos, llega un momento en el que empiezas a sentir como encajan todas las piezas. Muchas cosas que parecían inconexas empiezan a tener un sentido común, como si todas resonaran a una frecuencia muy concreta. Y esa frecuencia de resonancia suele ser un principio o una serie de ellos de una belleza y simplicidad esenciales. Poder destilado. La materia de la que se hacen los sueños. Lo cachondo de la historia es que si, en vez de estudiar la materia en profundidad, uno se ve confrontado con el enunciado del principio a secas, el resultado suele ser “menuda memez”.

Un mini ejemplo: la economía. Uno empieza a estudiar economía y, cuando lleva un tiempecito, se da cuenta del poder de la ley de la oferta y la demanda y las implicaciones resonantes del mismo en casi todos los aspectos, macro y micro. Otro buen ejempo relacionado con la economía es el consejo que Kiyosaki da a todos los que le abordan en los aeropuertos para preguntarle cómo hacerse ricos rápidamente. Robert les dice “incremente su inteligencia financiera“, y ellos se le quedan mirando con cara de “pero tío, que yo lo que quiero es apretar un botón, no estudiar, y además no se cómo me va a hacer más rico leer libros”. Necios.

Pongamos el ejemplo de Lean aplicado al software. Durante dos décadas ha habido personas intentando aplicar al mundo del software las técnicas derivadas de Lean, la filosofía de gestión emanada desde el sistema de producción de Toyota y de la que han surgido una plétora de herramientas ampliamente adoptadas como los estándares de la industria como el Just In Time, Kanban, Kaizen, 5S, TPM, Visual Management… El fallo que cometieron todos los que lo intentaron y quedaron por el camino fue intentar migrar las herramientas, no los principios. Mary Poppendieck lo vio claro porque ella interioriza perfectamente esos principios, momento en el que todo se vuelve fluido y natural. Es lo que Toyota sabe y General Motors aun ignora (impagable artículo, seguid el enlace).

Ocurre también con muchos libros de gestión. Lees el principio que defiende el libro (como ya he comentado alguna vez, suelen contener muy pocos pero muy novelados) y al principio dices “pues anda que se ha exprimido las meninges el colega”. Pasa el tiempo, experimentas, aprendes y te dices “joroba, la razón que tenía este libro y lo enraizado que está el principio con la realidad misma”. Lo dicho: no vale con leer el principio, hay que interiorizarlo, y eso lleva su tiempo.

Así pues, reto para empezar el año: ¿cuales son los principios que rigen vuestras empresas? ¿Y vuestros servicios? ¿Vuestros productos? ¿Vuestra vida? Yo ten¡go un par por ahí anotados… ;-)

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