Tapar

Escrito el 11 de Mayo de 2008 a las 19:50 

Vaya. Que ocupado estoy y que poco escribo. Fin del apartado apologético. :twisted:

Escuchaba esta mañana en la radio de un taxi (uno de mis pocos contactos con la realidad cotidiana últimamente) que en Madrid, en un hospital, hay un pollo montado a cuentas de una colonia de bacterias asesinas en la UCI que se han llevado por delante a varias decenas de enfermos. Los profesionales sanitarios consultados han dicho que llevan meses denunciando esta situación ante los correspondiente órganos competentes del hospital y de la administración sanitaria y que no han recibido respuesta alguna a sus quejas.

Es más, me atrevo a postular que más que no recibir respuesta lo que han recibido ha sido la directriz de taparlo todo. Que no se sepa. Que no salga “la mierda”, que es el término técnico al que recurren habitualmente las empresas cuando se refieren a los problemas que no se solucionan. Lo juro, en casi todas las empresas por las que he pasado he llegado a escuchar lo de “que no salga la mierda a la luz”. O yo he tenido muy poca suerte, o esto ya es cultural.

Curiosamente, cuando uno estudia empresas excelentes, en el sentido de la búsqueda continua de la excelencia, se encuentra con que, instaurada en la cima de los principios, prácticas y valores corporativos, se encuentra la confianza absoluta en los equipos de trabajo y en su habilidad para resolver los problemas al ser los que mejor conocen el trabajo que desempeñan, así como la instauración de un proceso constante e inexorable que saque a la luz los problemas, no con ánimo de buscar culpables y cortar cabezas, sino con el objetivo de analizar las causas raices y proponer las líneas de acción que se encaminen a la erradicación permanente de dicho problema. Al fin y al cabo, el Kaizen, la mejora continua, no deja de ser simplemente eso: exorcizar demonios, para lo cuál lo primero es, como sabe todo buen exorcista, jugador de rol o aficionado a la literatura gótico-fantástica, nombrarlos.

Sin embargo, cuando nos dedicamos a “tapar la mierda”, el conjunto de valores y mensajes que estamos transmitiendo no ya a los empleados en cuestión, sino a toda la organización, es brutal. No te preocupes de estas cosas. Tu a lo tuyo. No valoramos tus sugerencias. No toques las narices. No te dediques a chinchar y señalar problemas. Estas cosas son así y punto. Siempre han sido así. No hay soluciones.

A corto plazo “tapamos la mierda”. Pero a la larga, este tipo de estrategias solo tienen consecuencias negativas. Al final las cosas salen, y magnificadas. Encima se sabe que los problemas eran conocidos pero no se ha hecho nada por solucionarlos. Y por el camino nos hemos cargado la confianza en las personas y la cultura corporativa. Sin contar con las pérdidas potenciales por las mejoras que no se instauraron en su momento y que llevarían tiempo cundiendo. Comentaba antes lo de las empresas excelentes, pensando precisamente en el Kaizen, la mejora continua nacida en el seno de Toyota. Pues bien, otro de los principios básicos de estas empresas es el foco constante en el largo plazo, incluso a costa de pérdidas en el corto. Otra de las cosas que no hemos interiorizado aun en según qué empresas y según qué entornos.

Y luego a estas organizaciones se les pide que instauren un proceso de innovación (porque, a ver si nos enteramos de una vez en este país, la innovación es un proceso y como tal debe ser gestionado) todo lo que se les ocurre es poner un “buzón de sugerencias” o hacer “concursos de ideas”. Pero a ver quién tiene ideas cuando, durante añós y de forma sistemática, nos hemos dedicado a machacar a todos los que han apuntado un área de mejora (buen principio para la innovación, por ejemplo). Y es que la cultura se acaba comiendo con patatas cualquier estrategia. Así nos luce.

Categorías: Gestión
Tags: ,,,,,,
6 comentarios | Compártelo

Pair PowerPointing

Escrito el 27 de Abril de 2008 a las 10:44 

Hace unos días estuve preparando una presentación para el kick-off de un proyecto en el que colaboro con otra empresa. Faltaban tres horas para la reunión y aun no había terminado, así que el jefe de proyecto de esta empresa y yo nos sentamos ante el portatil y le dimos los toques finales a la presentación entre los dos.

Pues bien, no solo produjimos la que a mi juicio es una de las mejores presentaciones que he realizado hasta la fecha, sino que ambos aprendimos varias cosas sobre cómo realizar un power-point. Hoy mismo estoy haciendo otro y me he sorprendido utilizando intensivamente un par de herramientas y consejos que hasta ahora no había tenido en cuenta.

Al fin y al cabo, lo que estuvimos haciendo es el equivalente a la práctica de programación por parejas que describe XP (programación extrema) y, efectivamente, lejos de ser un desperdicio por tener a dos personas haciendo lo que en teoría podría hacer una, la inversión en calidad que supone tener cuatro ojos y dos cerebros revisando lo que se hace realmente paga cuando se revisa la visión global del proyecto. Item mas: el nivel de conocimiento del equipo aumenta drásticamente, ya que se produce una transferencia de mejores prácticas de forma natural.

A los que todavía no hayáis introducido prácticas de pair programming en vuestros equipos ágiles, os animo realmente a que empecéis a hacer algún experimento, porque estoy seguro de que si lo implementáis correctamente los resultados os van a sorprender mucho más allá de lo que pensáis.

actualización: me doy cuenta de que todavía no he referenciado en el sitio las estupendas “death by powerpoint” y “how to: visual effects in power-point”.

SlideShare | View | Upload your own
SlideShare | View | Upload your own
Categorías: Gestión del Tiempo
Tags: ,,,,
12 comentarios | Compártelo

Pastafaris en los hospitales

Escrito el 26 de Abril de 2008 a las 8:47 

Por una vez y sin que sirva de precedente, me salgo totalmente de la temática del blog para atender los dictados de mi fé:

(vía First Church of the Spaguetti Monster in Spain, FSMS)

viernes 25 de abril de 2008

Pastafaris en los Comités Éticos de los Hospitales.

Carta Abierta a la Presidenta de la Comunidad de Madrid, Dña. Esperanza Aguirre, Monseñor Rouco Varela y la Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid:

Estimada Presidenta, estimado Monseñor, estimado Consejero:

Aunque parece que el acuerdo alcanzado entre la Comunidad de Madrid y la Conferencia Espiscopal tan solo es la reafirmación de un acuerdo anterior firmado entre ambas partes cuando Gallardón era presidente de la Comunidad, la magnitud mediática que ha alcanzado dicho acuerdo nos ha abierto los ojos y, como iglesia en proceso de formación y registro en España, queremos ser partícipes en algo tan importante como un Comité Ético de un Hospital público.

La Iglesia del Monstruo Volador de Espagueti supera las 5.000 adhesiones ya en España.

Al igual que la Iglesia Católica, creemos en seres invisibles que marcan nuestros designios, creemos en el Diseño Inteligente ya que todos hemos sido creados hace pocos miles de años, y que todas las evidencias que «erróneamente» apoyan la evolución han sido «plantadas» intencionadamente por nuestro Creador, el Monstruo Volador de Espagueti, con el objeto de poner a prueba la fe de sus fieles.

Sentado este precedente de similitud ideológico, nuestra propuesta pasa por ofrecer la colaboración desinteresada en estos Cómites Éticos de nuestros Pastafaris, auténticos difusores de la Palabra del MVE.

A diferencia de otras religiones, nuestros guías espirituales son médicos, abogados y científicos en general altamente cualificados para formar parte de ese Comité Ético, en el que sabemos que podrán opinar, sin imponer su criterio, pero esperamos que al menos haga pensar a los médicos lo suficiente como para no permitir que un paciente sufra dolor por no se que leches que cuenta el dios pagano de los Católicos.

No haremos juicios de valor sobre si una muchacha forzada debe o no abortar si no ha denunciado el hecho… la dejaremos decidir a ella, porque es su vida y su futuro el que está en juego.

Tampoco sobre reanimar o no a un niño con malformaciones, deben de ser sus padres los que valoren si van a ser capaces de ofrecer una vida digna y sin sufrimiento al niño.

Igual le parece que somos una panda de escépticos o que hacemos una pantomima de la religión… sentimos que piense eso de nuestras creencias, pero seguimos a rajatabla los 8 “Realmente Preferiría Que no” legados por su tallarinesca santidad y eso nos obliga a ofrecernos para ayudar a los enfermos y a ofrecer a su Ilustrísima Presidenta guía espiritual en estos tiempos tan difíciles que estamos viviendo.

Por ello le rogamos que se ponga en contacto con nosotros o acceda a recibir a nuestro comité de sabios para establecer las bases de un concordato acorde a nuestras capacidades intelectuales.

Que el Monstruo Volador de Espagueti y el poder de sus carbohidratos complejos les guíe por el buen camino.

Más info: http://www.joserodriguez.info/bloc/?p=233

RAmén.

Categorías: Negocios y empresas
Tags: ,,,,,,,,,,
3 comentarios | Compártelo

Bean Counters vs Marketing guys

Escrito el 23 de Abril de 2008 a las 13:00 

By their very nature financial analysts tend to be defensive, conservative, and pessimistic. On the other side guys in sales and marketing are aggressive, speculative, and optimistic. They’re saying let’s do it, while the bean counters are cautioning why you shouldn’t. If the bean counters are too weak, the company will spend itself into bankruptcy. But, if they are too strong the company would not meet the market or stay competitive. In a company you need both sides of the equation.

Lee Iacocca, uno de los grandes de la industria del automovil. Extraido de su autobiografía, que ha vendido algo así como siete millones de ejemplares sólo en los EE.UU. Dice la Wikipedia que sólo la biblia y Juan Salvador Gaviota han vendido más, pero claro, eso debió ser antes de Harry Potter :-/

Categorías: Citas
Tags: ,,,,,
1 comentario | Compártelo

Orcos a las puertas

Escrito el 19 de Abril de 2008 a las 10:52 

Reflexionaba esta semana, junto con los jefes de proyecto de una de las empresas con las que estamos trabajando actualmente, respecto al problema histórico de comunicación entre las áreas de negocio y las áreas técnicas, tantas veces reflejadas, por ejemplo, en los chistes de Dilbert. Es un problema comprensible: las motivaciones muchas veces están enfrentadas (el área de negocio quiere más cosas en menos tiempo, el área de sistemas quiere más tiempo para dedicar a menos cosas) e incluso los lenguajes y el bagaje personal y profesional son tan difererentes que lo raro es que surja una buena comunicación.

Scrum, como sabéis, establece un artefacto (la pila de producto) que permite a la gente de negocio (Dueños de Producto) manejar a la gente técnica (Scrum Master y equipo). Sin embargo, uno de los problemas típicos que nos encontramos en las implantaciones de Scrum en las que trabajamos es el de involucrar a la gente de negocio en el proceso. La implantación de Scrum suele surgir por iniciativa de los técnicos, cosa rara si pensamos que la gente de negocio debería tener una formación y un foco más “humanista” y deberían haber sido los primeros que planteasen formas de colaborar y comunicarse con las áreas de producción (notese el matiz respecto a “áreas productivas”, que esas deberían ser todas, negocio y sistemas).

Al surgir desde el área técnica, las áreas de negocio tienden a veces a considerarlo “cosas de frikis” y pasar muy mucho del tema. Por eso nuestro enfoque de implantación conlleva muchas acciones dirigidas a las áreas de negocio. El objetivo final es que las áreas de negocio nombren un determinado número de Dueños de Producto que sean los que canalizacen y prioricen las peticiones de todos los interesados, clarificando al equipo lo que deben hacer en cada momento. Con eso evitamos también el bombardeo de peticiones “no oficiales” a las que típicamente se ven sometidos los equipos de desarrollo, peticiones cuya prioridad no está clara y que la mayor parte de las veces ni cuentan con una justificación de negocio sólida ni computan luego en la productividad del equipo, ya que se hacen “de tapadillo”.

Lamentablemente, el enfoque de envagelización y colaboración no siempre funciona, y los equipos de desarrollo se enfrentan a peticiones y negociaciones que les llueven por todas partes. Es como enfrentarse a un enemigo muy superior en número y recursos. ¿Y qué podemos hacer en una situación así?

Reflexionabamos sobre esto, como os decía, y tratando de explicar el enfoque que nosotros proponemos como siguiente nivel de presión hacia el cambio corporativo se me ocurrió la metáfora de los “orcos a las puertas”: La batalla del abismo de Helm.

Abismo de Helm

En la batalla del abismo de helm, los humanos se parapetan en un fortaleza que cuenta con un único punto de acceso: un estrecho puente que obliga a los miles de orcos que los asedian a formar casi de uno en uno, con lo que en las puertas de la fortaleza se monta lo que los KODT llaman una “conga de la muerte”, una estrategia perfecta para lidiar con un enemigo muy superior en número y que ya fue utilizada por los 300 espartanos en el paso de las termópilas.

¿En qué consistiría la estrategia “orcos a las puertas”? En primer lugar, en blindar el área de sistemas. Kniberg lo describe muy bien en su libro. Esto se puede hacer a un nivel organizativo o discilplinario, aleccionando a todo el mundo para que no atiendan peticiones de ningún tipo que no vengan del Dueño de Producto de Sistemas, o incluso físicamente, co-alocando a todo el equipo y dejando pocas vías por las que los extraños puedan acceder y pulular. Incluso sentar al Dueño de Producto de Sistemas al lado de la puerta para que actue como guardián del área.

El segundo paso es precisamente ese: nombrar a un Dueño de Producto de Sistemas encargado de lidiar con los orc…Digooo…Con la gente de negocio. Nada fácil, os lo aseguro. En la mayoría de los casos una estraegia pasivo-agresiva como esta suele acabar en el despacho del CEO, pero a veces es precisamente esto lo que hace falta. Por eso es también muy importante preparar documentación sobre todos los intentos previos que se hayan hecho para que el área de negocio asuma la responsabilidad y la competencia que le toca sobre la definición y priorización de los proyectos. Eso nos permitirá justificar el movimiento defensivo.

A veces lo que ocurre es que el área de negocio está encantada con tener un interlocutor único en sistemas, y la estrategia “orcos a las puertas” se convierte en una mejor práctica corporativa. Pues estupendo. De hecho, no se vive tan mal en el abismo de Helm, siempre que uno tenga un puesto calentito, dos buenas pantallas TFT y unas cuantas herramientas de desarrollo… ;-)

Categorías: Gestión de Proyectos
Tags: ,,,,,,,,
2 comentarios | Compártelo

Artículos anteriores:

Cosas curiosas que llevar en la mochila (The Agile Coach Toolkit)

Escrito el 15 de Abril de 2008 a las 20:12 

Language Shyness y cultura corporativa

Escrito el 14 de Abril de 2008 a las 19:09 

¿Adsl sí o no?

Escrito el 5 de Abril de 2008 a las 9:01 

Varias novedades

Escrito el 2 de Abril de 2008 a las 11:41 

Linus Torlvalds On KDE vs Gnome

Escrito el 25 de Marzo de 2008 a las 22:11 

Cita

Escrito el 24 de Marzo de 2008 a las 15:18 

Ni chapa

Escrito el 24 de Marzo de 2008 a las 13:31 

Resultados a corto

Escrito el 23 de Marzo de 2008 a las 11:49 

Testing

Escrito el 18 de Marzo de 2008 a las 13:40 

B-91736363

Escrito el 18 de Marzo de 2008 a las 12:45 

Más antiguos →

Buscar:

Suscriptores:

Tags

Que se dice por aquí:

Qué se dice por ahí:

Twitter


Fotos

www.flickr.com
angel.medinilla fotos Más fotos de angel.medinilla
Cerrar
Enviar por Correo