La cultura corporativa en Zappos

Escrito el 10 de Marzo de 2011 a las 22:30 

Tony Hsieh (pronunciado “Shay”) es uno de los actuales profetas del concepto de Cultura Corporativa, y su libro “Delivering Happyness” es tanto una entretenida historia de StartUps y emprendedores como una interesante guía al concepto Zappos de Cultura Corporativa.

El resumen del concepto de Tony es “para nosotros lo más prioritario no es vender zapatos”-venden mil millones de dólares al año-”ni tener un servicio al cliente excelente”- se les considera de los mejores, mejores que BMW y Apple, comparables a Jaguar y Ritz-Carlton-”sino tener una Cultura Coporativa correcta, ya que sentimos que si la cultura corporativa es la correcta lo demás vendrá como consecuencia”.

Ayer twiteé esta frase y a los pocos minutos Zappos me respondió: “Tío, y vaya si funciona!”

Para Tony, la cultura coporativa y la marca son dos caras de la misma moneda. Tener una Cultura Coporativa fuerte alinéa a toda la compañía, aporta una identidad de grupo y ayuda al establecimiento de la “tribu”.

Zappos - Tony Robbins - Business Mastery - 01-16-10
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Construir una Cultura Corporativa, tal como comenta Tony, comienza con el establecimiento de una serie de valores construidos por todos. Y no basta con imprimirlos en una placa y colgarlos en la pared: Zappos contrata, gestiona, decide, promociona (y despide) en función de esos valores. Sí: se despide a quienes son contrarios a la Cultura Corporativa, y el 50% del valor de las revisiones de rendimiento es realtivo a cómo uno se comporta respecto a la Cultura Corporativa.

Por cierto, por 25 pesetas de las de antes, nombren a CEO’s de compañías de 1.000 millones de dólares de ventas que vayan dando su correo en público e inviten a la gente a pedir copias gratuitas del libro de Cultura Corporativa de su empresa. Tony sabe algo que mucha gente no, os lo aseguro ;-)

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Tomates en el campo

Escrito el 20 de Febrero de 2011 a las 19:29 

Tomate Silvestre

En el pasado he utilizado muchas veces la expresión “team building”. Pero ya no. Me he dado cuenta de que los equipos no se construyen: se cultivan. Uno selecciona cuidadosamente las semillas (contratación), prepara y abona el terreno (entorno), quita piedras y hierbajos (impedimentos), riega la planta (recursos), la protege de los pájaros (defender), la refuerza con un tutor si se tuerce (liderazgo, alineamiento) e incluso le habla un ratito todos los días (coaching)… Pero con todo y con eso no tienes garantías de obtener un tomate perfecto. Eso sí: mejoras drásticamente las posibilidades.

Siendo el tomate una planta, en teoría debería poder encontrar de vez en cuando un lustroso tomate en medio del campo. Al fin y al cabo solo hace falta que una semilla encuentre el sitio correcto y no sea atacada. Pero curiosamente nunca he encontrado un tomate salvaje, y sí muchos tomates espléndidos en huertas (ay que ganas tengo de veranear en Conil otra vez… :-D ).

Con la metáfora quiero decir que las Culturas Corporativas excepcionales, Ágiles, de alto rendimiento, de mejora continua… pueden surgir por azar, porque se den los factores adecuados de forma puramente casual, pero generalmente cuando estudias una de estas culturas lo más probable es que haya existido un esfuerzo, consciente o no, por parte de los creadores de la empresa, los líderes o de todos sus integrantes. Este esfuerzo pasa habitualmente por adquirir una consciencia de grupo, honrar unos mismos valores, compartir un propósito, comunicar agresivamente y normalizar una serie de costumbres, prácticas y maneras. Y pasa también por purgar abiertamente a todos los agresores, es decir, aquellos que van contra los valores y formas acordados entre todos bien abiertamente o bien en la variedad pasivo-agresiva. Puede que “manzanas podridas”, como los catalogaba mi amiga Ana María en los comentarios del último post, puede que simplemente jetas o vagos… O puede que sean personas perfectamente válidas en otro entorno pero se sientan perdidas en este.

Dedicaré tiempo a la fumigación de pulgones, pero ahora mismo me gustaría continuar reflexionando sobre la selección de semillas y la preparación del terreno. Lamentablemente, en la inmensa mayoría de los casos que conozco el terreno y las plantas ya existían cuando el jardinero llegó a la empresa, y uno tiene que empezar a trabajar con lo que tiene (como decía Sergio)… Espero poder reflexionar también sobre ello.

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Cultura Corporativa

Escrito el 6 de Febrero de 2011 a las 19:38 

La frase “la cultura se desayuna a las estrategias” (culture eats strategy for breakfast) la atribuyen tanto a Peter Drucker como a Mark Fields. El primero, Drucker, es considerado “el hombre que inventó el management”, aunque suele afirmar que el 90% de las cosas a las que llamamos Management consisten en impedir a la gente poder desempeñar su trabajo :twisted: . El segundo, Fields, es vicepresidente ejecutivo de Ford y alma mater del programa “Way Forward” que implementó un cambio drástico en la compañía. Cualquiera de los dos me vale para iliustrar lo que quiero contar. Y lo que quiero contar es que, como ya dije hace tiempo en este blog, todas las iniciativas que diseñemos, por muy acertadas y estupendas que sean, serán irremisiblemente arrasadas si no están en consonancia con la cultura corporativa.

¿Y qué es esto de la Cultura Corporativa? Ese es el primer problema, que es algo muy intangible y por tanto complicado de definir. Complicado, que no imposible. Afortunadamente todo un nuevo cuerpo de conocimiento está emergiendo en torno a este concepto y su ilimitado potencial. Por sentar algunas bases, digamos que la cultura corporartiva engloba lo que los miembros de la empresa valoran, su código de conducta y su estilo de comunicación y colaboración.

Cuidado: el código de conducta de la empresa y los valores de la empresa rara vez coinciden con la cultura corporativa. Esto parece un perogrullo, pero es tan simple como que no basta con enmarcar una rimbombante y altamente intercambiale declaración de valores y decirle a la gente “esta es nuestra cultura corporativa”. No funciona así. El hecho de que esté repetidamente comprobado que no funciona así no ha hecho desistir a muchos de implementar su propia versión del “cargo cult” copiando las declaraciones de valor o los códigos de conducta de grupos altamente exitosos en el vano convencimiento de que “si nosotros también ponemos una sala de guitar hero, seremos como Google”.

Reconoces una cultura corporativa de alto rendimiento en cuanto la ves. Grupos de gente concentrada, gente disfrutando de lo que hacen, sonrisas, actitud de “podemos con todo” y “hagámoslo”, resultados sobresalientes, identificación con el propósito de la compañía, compromiso, sensación de propiedad, intolerancia y firmeza hacia el que va a remolque del resto, responsabilidad… Y por contra, una cultura corporativa caducada huele desde antes de entrar por las puertas: caras de disgusto, bajas por depresión, ventanillas funcionariales kafkianas, calentamiento de asientos, cafelitos eternos, “esa no es mi responsabilidad”, “a mi dámelo mascadito”, “no me pagan por pensar”, “eso no va a funcionar”, “el cliente no tiene ni idea de lo que quiere”, “los jefes no entienden una leche del negocio”, “para que te metes en eso”, “tú hazme caso, que llevas poco y todavía no sabes de qué va esto”, “trabajando tanto nos dejas mal a los demás”, “otra vez lo mismo”, “si ya te lo decía yo”… En fin, podríamos seguir así todo el día, ¿verdad?

El caso es que durante mucho tiempo se me ha escapado cuáles eran los factores que llevan a unas empresas a crear culturas de alto rendimiento y cuáles llevan a muchas empresas a fracasar en este aspecto. Incluso cuando las intenciones han sido buenas y muchos ingredientes como la confianza, el respeto, la autogestión o los recursos han sido puestos en juego, muchas han fracasado en conseguirlo, pero últimamente comienzo a entrever una serie de patrones comunes en los casos en los que la cultura corporativa ha conseguido emerger como un factor clave de éxito.

No es algo que se pueda resumir en un post, pero espero empezar a escribir y, lo más importante, trabajar sobre ello. En ese sentido, en el marco de la ScrumWeek de abril en Madrid, celebraremos dos sesiones abiertas (lunes y martes, 19-21) para poder exponer el marco de trabajo que estamos desarrollando y poder compartir experiencias entre todos aquellos que estéis interesados en este concepto, podáis contarnos cómo habéis logrado una cultura corporativa de alto rendimiento en vuestra empresa o (y esto es importante), podáis compartir vuestros fracasos y problemas a la hora de intentar implementar este tipo de entorno, ya que muchas veces no se aprende de un éxito fortuito y sí de un fracaso correctamente estudiado, meditado y analizado a posteriori. Por supuesto, queda abierto este espacio para que podamos empezar a compartir estas experiencias :)

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Valores Corporativos

Escrito el 1 de Septiembre de 2009 a las 17:37 

A mediados de Agosto enlazó Diego en Externalidades una presentación de Netflix sobre sus valores y cultura corporativa. El post, al parecer, pasó sin mucha pena ni gloria, y no lo merecía, porque la presentación es una joya.

Culture
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Tienen muchísima razón al principio cuando dicen que casi todas las empresas tienen declaraciones de valores, misión y visión absolutamente vacías, incoherentes o directamente repletas de sandeces. Todo el mundo declara ser “customer driven”. Estaría bonito decir lo contratio. Por ejemplo, sería francamente incorrecto de cara al público que las compañías de telefonía declarasen que uno de sus valores preferentes es “ahorrar costes de call center” y colgarte lo antes posible. Es mucho más bonito decir que “tratamos de darte una solución rápidamente”. Juas. Y juas, añado.

A todo el mundo se le llena la boca diciendo que sus valores preferentes son la calidad, la motivación, la innovación… Luego resulta que “innovación” consiste en poner un buzón de sugerencias, y que a todo el que propone ideas se le dice que “siga con lo suyo y se deje de chorradas”. Ahora, lo que es la declaración de valores, la declaración de valores ha quedado preciosa.

Honra tus valores. Lo demás es basura.

Me gusta también que Netflix, una compañía de las que se escriben libros y uno de los paradigmas de nuevos negocios de rápido crecimiento (startups), deja muy clara la diferencia entre libertad y libertinaje que muchos parecen bordear peligrosamente (siempre a su favor) cuando estudian entornos autogestionados y auto-organizados, ya sea Agile, Google o Semco. Libertad, sí, pero responsabilidad. Alto rendimiento. No valoramos cuantas horas pases en la oficina, perfecto, pero valoramos la cantidad de trabajo que eres capaz de sacar adelante y lo rápido y eficientemente que lo hagas, sobre todo antes de los deadlines. Esperamos de ti no que seas el doble de eficiente que la media: esperamos que tu rendimiento sea diez veces superior a la media.

“La gente responsable se emociona en libertad y se gana, se merece la libertad”. No existe la libertad sin un rendimiento elevado, excepcional. Tim Ferriss lo sabe, y por eso centra la primera parte de su libro en ayudar (ligeramente, eso si) a aumentar el rendimiento en el trabajo para así poder dedicar más tiempo a lo que queremos. Libertad, pero a un coste. No “haz lo que quieras, diviertete, y no pasa nada si luego no entregas tu trabajo, lo entregas mal o directamente te niegas a hacerlo porque no te divierte ni te motiva”.

“Somos un equipo, no una familia. Somos un equipo deportivo profesional, no un equipo de chavales en el cole. El trabajo de los entrenadores en todos los niveles de Netflix es contratar, desarrollar y despedir de forma inteligente, de forma que tengamos a estrellas en todos los puestos”.Mucha de la cháchara start-up buenrollista se centra en los aspectos de la contratación: atraer el talento, detectar el talento, vender las ventajas de la empresas… Algunos se preocupan de motivar al talento, de retener al talento. Poco se escribe sobre podar las ramas que no crecen y lastran al resto de la planta. Bien por Netflix. Me gustan los valientes.

Pero claro, la gente ve Google y solo se quedan con el dinosaurio, la sala de guitar hero, los toboganes y el “haz lo que quieras”. Claro. Buen rollito. Así es como han dominado el mundo.

Cretinos.

Me gusta el enfoque Agile de Netflix: conforme creces, lo inteligente no es meter más y más procesos que al final convierten a tu compañía en otro dinosaurio burocratizado y estúpido. Crece incorporando a más personas de rendimiento excepcional y que sean capaces de trabajar de forma autogestionada. Entonces dales libertad y manten fuerte la cultura. Filosofía Scrum pura.

“Política de vacaciones y seguimiento (de dias) de Netflix: no hay política de vacaciones ni seguimiento”. No trabajamos de nueve a cinco, no medimos las horas que pasas trabajando fines de semana y noches. Nos fijamos solo en tus resultados. ¿Por qué vamos a medir cuántos días llevas de vacaciones?

La gente lee esto y piensa “estupendo, todo el año de vacaciones por la cara”. Su cerebro elimina selectivamente la parte de trabajar los fines de semana o los resultados excepcionales.

Cretinos.

A los que leeis más allá os recomiendo encarecidamente una lectura pausada de la presentación. Que demonios: os recomiendo que la leais todos los lunes a las nueve de la mañana ;-)

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