Tomates en el campo

Escrito el 20 de Febrero de 2011 a las 19:29 

Tomate Silvestre

En el pasado he utilizado muchas veces la expresión “team building”. Pero ya no. Me he dado cuenta de que los equipos no se construyen: se cultivan. Uno selecciona cuidadosamente las semillas (contratación), prepara y abona el terreno (entorno), quita piedras y hierbajos (impedimentos), riega la planta (recursos), la protege de los pájaros (defender), la refuerza con un tutor si se tuerce (liderazgo, alineamiento) e incluso le habla un ratito todos los días (coaching)… Pero con todo y con eso no tienes garantías de obtener un tomate perfecto. Eso sí: mejoras drásticamente las posibilidades.

Siendo el tomate una planta, en teoría debería poder encontrar de vez en cuando un lustroso tomate en medio del campo. Al fin y al cabo solo hace falta que una semilla encuentre el sitio correcto y no sea atacada. Pero curiosamente nunca he encontrado un tomate salvaje, y sí muchos tomates espléndidos en huertas (ay que ganas tengo de veranear en Conil otra vez… :-D ).

Con la metáfora quiero decir que las Culturas Corporativas excepcionales, Ágiles, de alto rendimiento, de mejora continua… pueden surgir por azar, porque se den los factores adecuados de forma puramente casual, pero generalmente cuando estudias una de estas culturas lo más probable es que haya existido un esfuerzo, consciente o no, por parte de los creadores de la empresa, los líderes o de todos sus integrantes. Este esfuerzo pasa habitualmente por adquirir una consciencia de grupo, honrar unos mismos valores, compartir un propósito, comunicar agresivamente y normalizar una serie de costumbres, prácticas y maneras. Y pasa también por purgar abiertamente a todos los agresores, es decir, aquellos que van contra los valores y formas acordados entre todos bien abiertamente o bien en la variedad pasivo-agresiva. Puede que “manzanas podridas”, como los catalogaba mi amiga Ana María en los comentarios del último post, puede que simplemente jetas o vagos… O puede que sean personas perfectamente válidas en otro entorno pero se sientan perdidas en este.

Dedicaré tiempo a la fumigación de pulgones, pero ahora mismo me gustaría continuar reflexionando sobre la selección de semillas y la preparación del terreno. Lamentablemente, en la inmensa mayoría de los casos que conozco el terreno y las plantas ya existían cuando el jardinero llegó a la empresa, y uno tiene que empezar a trabajar con lo que tiene (como decía Sergio)… Espero poder reflexionar también sobre ello.

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Cultura Corporativa

Escrito el 6 de Febrero de 2011 a las 19:38 

La frase “la cultura se desayuna a las estrategias” (culture eats strategy for breakfast) la atribuyen tanto a Peter Drucker como a Mark Fields. El primero, Drucker, es considerado “el hombre que inventó el management”, aunque suele afirmar que el 90% de las cosas a las que llamamos Management consisten en impedir a la gente poder desempeñar su trabajo :twisted: . El segundo, Fields, es vicepresidente ejecutivo de Ford y alma mater del programa “Way Forward” que implementó un cambio drástico en la compañía. Cualquiera de los dos me vale para iliustrar lo que quiero contar. Y lo que quiero contar es que, como ya dije hace tiempo en este blog, todas las iniciativas que diseñemos, por muy acertadas y estupendas que sean, serán irremisiblemente arrasadas si no están en consonancia con la cultura corporativa.

¿Y qué es esto de la Cultura Corporativa? Ese es el primer problema, que es algo muy intangible y por tanto complicado de definir. Complicado, que no imposible. Afortunadamente todo un nuevo cuerpo de conocimiento está emergiendo en torno a este concepto y su ilimitado potencial. Por sentar algunas bases, digamos que la cultura corporartiva engloba lo que los miembros de la empresa valoran, su código de conducta y su estilo de comunicación y colaboración.

Cuidado: el código de conducta de la empresa y los valores de la empresa rara vez coinciden con la cultura corporativa. Esto parece un perogrullo, pero es tan simple como que no basta con enmarcar una rimbombante y altamente intercambiale declaración de valores y decirle a la gente “esta es nuestra cultura corporativa”. No funciona así. El hecho de que esté repetidamente comprobado que no funciona así no ha hecho desistir a muchos de implementar su propia versión del “cargo cult” copiando las declaraciones de valor o los códigos de conducta de grupos altamente exitosos en el vano convencimiento de que “si nosotros también ponemos una sala de guitar hero, seremos como Google”.

Reconoces una cultura corporativa de alto rendimiento en cuanto la ves. Grupos de gente concentrada, gente disfrutando de lo que hacen, sonrisas, actitud de “podemos con todo” y “hagámoslo”, resultados sobresalientes, identificación con el propósito de la compañía, compromiso, sensación de propiedad, intolerancia y firmeza hacia el que va a remolque del resto, responsabilidad… Y por contra, una cultura corporativa caducada huele desde antes de entrar por las puertas: caras de disgusto, bajas por depresión, ventanillas funcionariales kafkianas, calentamiento de asientos, cafelitos eternos, “esa no es mi responsabilidad”, “a mi dámelo mascadito”, “no me pagan por pensar”, “eso no va a funcionar”, “el cliente no tiene ni idea de lo que quiere”, “los jefes no entienden una leche del negocio”, “para que te metes en eso”, “tú hazme caso, que llevas poco y todavía no sabes de qué va esto”, “trabajando tanto nos dejas mal a los demás”, “otra vez lo mismo”, “si ya te lo decía yo”… En fin, podríamos seguir así todo el día, ¿verdad?

El caso es que durante mucho tiempo se me ha escapado cuáles eran los factores que llevan a unas empresas a crear culturas de alto rendimiento y cuáles llevan a muchas empresas a fracasar en este aspecto. Incluso cuando las intenciones han sido buenas y muchos ingredientes como la confianza, el respeto, la autogestión o los recursos han sido puestos en juego, muchas han fracasado en conseguirlo, pero últimamente comienzo a entrever una serie de patrones comunes en los casos en los que la cultura corporativa ha conseguido emerger como un factor clave de éxito.

No es algo que se pueda resumir en un post, pero espero empezar a escribir y, lo más importante, trabajar sobre ello. En ese sentido, en el marco de la ScrumWeek de abril en Madrid, celebraremos dos sesiones abiertas (lunes y martes, 19-21) para poder exponer el marco de trabajo que estamos desarrollando y poder compartir experiencias entre todos aquellos que estéis interesados en este concepto, podáis contarnos cómo habéis logrado una cultura corporativa de alto rendimiento en vuestra empresa o (y esto es importante), podáis compartir vuestros fracasos y problemas a la hora de intentar implementar este tipo de entorno, ya que muchas veces no se aprende de un éxito fortuito y sí de un fracaso correctamente estudiado, meditado y analizado a posteriori. Por supuesto, queda abierto este espacio para que podamos empezar a compartir estas experiencias :)

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Saraos, extremistas, fotos, videos y presentaciones

Escrito el 27 de Noviembre de 2010 a las 10:14 

Octubre y noviembre han sido dos meses ajetreados. A los habituales proyectos de formación y consultoría se han unido dos eventos interesantes: El Agile Open Spain 2010 y el Amsterdam Scrum Gathering.

Del Agile OPen Spain 2010 tenéis un par de fotos aquí. Me volví con una sensación agridulce, la verdad. Por una parte, es patente como ha subido el nivel del evento, con mucha más gente dispuesta a aportar experiencia real y con preocupaciones más relacionadas con la implementación y práctica de metodologías Ágiles que con descubrir de qué tratan. Bien por la comunidad Ágil española. Pero por otra se pudo respirar muy evidentemente algo que ya se intuye por los espacios virtuales: se están creando dos corrientes de pensamiento, y una de ellas está de alguna forma enfrentada a la otra.

Concretamente, existe un nucleo duro de “Anarco-sindicalistas del teclado” ;-) que han creado un espacio extremista en el que “lo único” importante es la programación, el código bonito, TDD, disfrutar programando, la excelencia técnica y las camisetas con chistes en binario. Que no es que no sea importantísimo. Pero no es “LO” importante, en plan “todo lo demás es malignmo y debe ser descartado de la faz de la tierra”. Para ellos, “Scrum es cosa de gerentes” y los procesos son algo a ser destruido junto con la documentación, las herramientas, los contratos y los planes. Es decir, realizan una lectura extrema del manifiesto Ágil y se olvidan de la parte de “aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda“.

Son gente que dice cosas como “no se puede programar sin TDD” (aunque productos como Linux o Apache se hayan hecho sin TDD), “no se puede ser Ágil si no haces programación orientada a objeto” (aunque haya gente haciendo Agilidad en Cobol o, ya puestos, en Marketing o en equipos que hacen televisión) o “no se puede hacer Scrum sin técnicas de programación Ágil”. Que no es que “La excelencia técnia no mejore la agilidad”, por citar un principio Ágil, pero en ninguna fuente autorizada sobre el universo Ágil se citan estas técnicas como condición “sine qua non” o “necesaria y suficiente” para ser Ágil.

De hecho el manifiesto cita cuatro valores, ninguno de los cuales se refiere directamente a la ingeniería, y 12 principios, de los cuales solo uno cita una “mejora” de la Agilidad mediante la aplicación de la excelencia técnica.

Insisto: me paso la vida evangelizando sobre cosas como la automatización de tests, la propiedad colectiva de código, los estándares de programación, la integración continua e incluso los repositorios de código y el control de versiones. Creo que en pleno siglo XXI un equipo que busca la mejora continua acabará tarde o temprano enfrentado al estado del arte. Pero si de buenas a primeras te atrincheras en un elitismo taliban y, además, condenas cualquier cosa que huela a proceso u organización, luego no te quejes de lo dificil que es que te dejen ser Ágil en la empresa. Porque para empezar, no has entendido nada.

El problema es que muchas masas oprimidas en las trincheras de la programación se están arremolinando en torno al ideal libertario de los verdes pastos de la comuna digital y se están creyendo cosas como “si el código está bien hecho, lo demás no importa”. Hartos de entornos viciados, compañeros tóxicos y jefes incompetentes, creen que la salida es echarse al monte compilador a cuestas y entonar cánticos de integración continua y refactorización en torno a la hoguera comunitaria del subversion.

Bueno. Tiempo al tiempo. :-(

El otro grupo (en el que me auto-alineo, claro), discute frecuentemente sobre aspectos culturales de la Agilidad, el comportamiento de las personas, la frontera entre disciplina y auto-organización, los procesos que no se anteponen a los individuos, la mínima documentación que debe existir con cada incremento de código funcionando, negociar y colaborar con el cliente, crear equipos de alto rendimiento, las retrospectivas, los planes de mejora, la adaptación al cambio, el concepto de valor, el diseño emergente, la definición de set mínimo de funcionalidades con valor de mercado, el coaching de equipos, personas, gerentes y clientes, los contratos que reflejan nuestra forma de trabajar, la gestión de proyectos, los sistemas complejos… Y no condenamos las prácticas de ingeniería ($deity nos libre). De hecho las recomendamos. Y sin embargo existe un cierto interés en hacernos aparecer como “el enemigo”. Dejo a criterio del lector el decidir por qué, que bastante me estoy mojando ya con este rant.

He estado también como decía en el Amsterdam Scrum Gathering, del que tenéis varias fotillos aquí. Será porque “Scrum es cosa de gerentes”, pero ni aquí ni en la Lean Kanban Europe pude respirar este mismo clima de “talibanismo técnico” que me pareció respirar en la #aos2010.

Tuve la oportunidad de hacer una lightning-talk o “charla relámpago”, de la que pude grabar este video (la presentación está aquí):

Sustainable Pace: The Boxer, The Aikidoka and the Katana Suburi from Proyectalis on Vimeo.

También pude hacer un Ideacamp sobre Scrumban parecido al que hice en a Agile Open Spain. Gustó tanto que varias personas me pidieron que hiciera un “whitepaper” sobre esta aproximación, pero como eso es muy aburrido en su lugar he hecho esta presentación que espero que pueda ayudar a los que intentan compaginar Scrum con un entorno de alta incertidumbre en el que, en el día a día, siguen surgiendo muchas otras cosas que también deben ser atendidas:

Scrumban Ideacamp - Amsterdam Scrum Gathering 2010
View more presentations from Proyectalis.

La experiencia del Lean Kanban Europe y la del Scrum Gathering han sido tan buenas que me he decidido a abrir un blog en inglés dedicado específicamente a la Agilidad. Seguiremos informando ;-)

Actualización: borraré inmisericordemente cualquier comentario en la línea de “para ti las prácticas de ingeniería no son importantes / son secundarias / son optativas”, ya que no es eso lo que he dicho como cualquier lector con dos dedos de frente podrá interpretar ;-) ;-) ;-)

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Carta de una alumna

Escrito el 29 de Octubre de 2010 a las 9:23 

Termine ayer la primera edición sobre el curso de gestión de personas en proyectos Ágiles de Proyectalis, un proyecto en el que he volcado un gran esfuerzo este año y que debo decir que ha sido una gozada y promete darme muchas satisfacciones en el futuro. La primera ha sido el propio curso en sí, en el que me he divertido muchísimo y he sentido que había mucha energía entre los asistentes y yo. La segunda la recibí ayer por la noche, casi-casi de madrugada, y se trata de un correo de una de las asistentes, cuyo extracto reproduzco aquí:

Hola Ángel,

he asistido al curso que has impartido en CEIN sobre gestión de personas ágiles y estos dos días no he parado de pensar en toda esta metodología que nos has planteado.

Te confieso que para mi este curso ha sido como re-despertar un montón de sensaciones interiores, que por seguir la inercia de lo comunmente aceptado, no te planteas proponer a tu alrededor. Conceptos obvios y de sentido común pero que increíblemente no somos capaces de percibir (o defender a capa y espada) a pesar de estar, ya no delante de nuestros propios ojos sino en nuestro interior.

He aquí una nueva discípula, convencida de muchas de las cosas que has comentado que intentará venderlo en la empresa donde trabaja, esperando ponerse en contacto con vosotros lo antes posible y contribuir a profetizar esta metodología.

Admiro el convencimiento que muestras al defender tus valores como empresario de que entre todos podemos hacer de éste un mundo mejor, sin que sea necesario constituirse como ONG y trabajar sin ánimo de lucro. El mundo empresarial puede aportar mucho más que dinero, beneficios, rentabilidad, creación de empleo y demás argumentos políticos.

En realidad, este curso, además, me ha tranquilizado, porque me frustraba el hecho de tener que mentalizarme sobre la necesidad de autoconvencerme de que éste es un mundo de tiburones en el que cada uno debe luchar por su propia supervivencia y no perder el tiempo por los demás. Y francamente, no me agradaba nada la idea porque esa actitud no se corresponde con mi personalidad, no sale de mi. Pero a veces, una no se siente correspondida por el entorno y llega a sentirse sóla, ingénua, obstinada,… al intentar compartir con los demás, defendiendo que hay un equipo que debe remar en la misma dirección, para en definitiva, conseguir beneficio para todos a largo plazo.

Siempre me ha resultado frustrante que el mundo en muchas ocasiones queda intoxicado cuando la ambición por el dinero y los intereses ciega a las personas/organizaciones desviándoles de los buenos propósitos y la ilusión que en un principio surgen con los nuevos proyectos que se inician pretendiendo aportar a la sociedad. Enhorabuena por tu actitud. Espero que cada vez más gente y organizaciones tengan el coraje de unirse a esta forma de actuar. Humildemente, no me quiero incluir, porque estos días me has hecho recapacitar sobre la necesidad de defender mis ideas y no darme al conformismo tan alegremente ;)

Te deseo mucho éxito en tu proyecto empresarial y social.

Y… que puedo decir. Que me quedo sin palabras. Que la vida es una gozada. Que no hay nada imposible, y que la misión de crear un mundo mejor que me autoimpuse hace ya unos años parece que no es tan descabellada como parecía. Que tenemos razón los que decimos que quizás un hombre no puede cambiarlo todo por si mismo, pero puede convencer al resto para que lo hagan. Que el trabajo, el esfuerzo, la constancia y el coraje dan sus frutos.

Que seguimos adelante.

De todo corazón, gracias a todos los que durante este tiempo me habéis mostrado que el trabajo que realizo os está ayudando a cambiar la forma en que vivís y está contribuyendo a hacer vuestro mundo un poquito más feliz. Hay pocas cosas más importantes. :’)

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Irracionalidad

Escrito el 25 de Octubre de 2010 a las 18:32 

Es curioso como mis proyectos llevan un ritmo primordial y casi arcano. El año pasado me pegué meses yendo a Madrid, el primer semestre del año ha tocado Pamplona, y de repente en Barcelona no pueden vivir una semana sin mi (¡hola chicos! :-D ). En todos los casos he intercalado viajes a otros sitios, pero hay tendencias cíclicas, casi mareas. Y no solo en la localización geográfica, sino en los temas que surgen.

Hace unos meses el tema era la organización de equipos con un único responsable / jefe de proyecto / Dueño de Producto. Ahora, por una causa o la otra, el tema caliente en varios de mis proyectos es “mi Dueño de Producto me presiona con plazos irreales”. Y no estamos hablando de sitios en los que no existe ningún tipo de cultura respecto a la gestión de proyectos, sino casos en los que ya llevamos meses formando e implementando metodologías con toda la organización.

O sea, que no es que no le hayamos contado a los Comerciales / Clientes / Gerentes, por citar más perfiles, la historia del triángulo de hierro, la incertidumbre y cómo esta se desborda hacia las variables que no hayamos fijado, y que en el caso de que fijemos todas las variables principales (alcance, tiempo, coste) más nos vale haber diseñado un dispositivo de almacenamiento de incertidumbre, es decir, un buffer de proyecto en la terminología de CCPM o, en andalú, corshón :-D , porque en caso contrario la incertidumbre volcará en variables como la calidad, los riesgos o los recursos humanos. O sea, que acabaremos haciendo más horas que cascoporro, entregaremos una bazofia hedionda e indocumentada que habremos de pasar por producto y suerte tendremos si no peta todo sin que tengamos un solo backup porque no había tiempo de hacer backups.

Oh, yeah! :twisted:

Intento por todos los medios armar a los líderes de equipo / miembros senior / scrum master / jefes de proyecto con un arsenal de argumentos para explicar a los clientes / dueños de producto / comerciales / gerentes que, básicamente, lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible. A lo que ellos responden “pues se tiene que poder“.

Y claro, el problema está ahí: en la irracionalidad. Ahí ya no hay argumentos que valgan. El equipo agacha las orejas, traga… Y la caga estrepitosamente, porque ahora la culpa de que todo haya ido mal es del equipo. El comercial es un heroe que vendió la moto, y el equipo unos pringaos que no consiguen que la moto (en realidad un triciclo) coja los 100 en 3,2sg. A echar horas. Y lo que es peor: quizás no sois culpables de que todo siga como siempre, pero como mínimo sois complices.

Así que ahí va mi receta para lidiar con estas situaciones: racionalidad, disciplina y coraje.

Una última palabra: como en todo, no se puede ser extremista ni talibán. Hay situaciones en las que hay que arrimar el hombro y tirar millas, pero en base a mi experiencia, en equipos motivados y en entornos sanos, no hace falta ni siquiera pedirle al equipo ese esfuerzo ya que ellos mismos serán los que tomen la decisión de apretar. Pero en el momento en que se toma esa decisión por ellos y no entienden los motivos o les parecen arbitrarios y parciales… Nos vemos en el mundo de la irracionalidad.

Categorías: Gestión de Proyectos
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Resaltado en Slideshare

Escrito el 1 de Octubre de 2010 a las 9:06 

No hay como hacer los power point en inglés y hacer un poco de Marketing… Pero el caso es que los de Slideshare han colocado una presentación mía entre los destacados de Business & Management durante 16-20 horas, a ver qué sale de esto :-D

Slideshare Business and Managemente

Categorías: Marketing
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Por qué digo que no hay una industria del software en España

Escrito el 30 de Septiembre de 2010 a las 10:56 

Bueno, la primera razón es que me gusta el rollo “profeta del apocalípsis” :twisted: : me da muy buen resultado en las charlas, como en esta de la Conferencia Agile Spain 2010, en la que solté esta perla y fue ampliamente comentada:

Pero en serio, el caso es que llevo tiempo queriendo escribir sobre el tema siguiendo con la línea de mis dos post anteriores (consultoría Don Simón, Chapatas calentitas), y el hecho de que Xavi me haya remitido hoy un enlace a este artículo referenciado en barrapunto me empuja a hacerlo. La verdad es que coincido en gran mayoría de los aspectos y argumentos comentados por el autor, y específicamente la diferencia fundamental y no entendida entre los procesos de fabricación industrial (Taylorismo / Fordismo) y la naturaleza intrínseca del desarrollo de software es algo que se ha comentado ampliamente en la comunidad Ágil y que podéis ver en algunas de las presentaciones que he realizado al respecto (verbigratia, esta slide).

Naturalmente, cualquier afirmación grandilocuente, generalista y extrema como “No hay una industria del software en España” es tremendamente injusta, ya que al fin y al cabo se trata de un recurso retórico ;-) . Por supuesto que hay empresas dedicadas al software. Pero el promedio de la industria no es ese, y la dispersión respecto a la media no es muy grande que digamos. Si nos preguntamos cuál es la industria media del software en España, habrá poca gente que piense cosas fuera de un circuito “consultoras, banca, administración…”. Y ahí es donde digo que eso no es una industria del software, porque este tipo de empresas no te venden un software: te venden “horas de programador”. Como si una hora de programador fuera una commodity, es decir, algo perfectamente intercambiable por la hora de cualquier otro programador, y cuyo único valor reside en la cantidad de producto que poseemos o negociamos.

Oh. Dios. Mío. Las cosas pueden estar algo más rotas, pero no mucho, la verdad.

Pensamientos como este conducen a desastres organizativos como las “líneas de montaje” consultor-analista-desarrollador-tester en las que diagramas UML, mapas entidad-relación, modelos de datos y documentos de requisitos viajan por correo electrónico entre personas que no hablan nunca entre ellas. Como si un programador fuera una máquina a la que alimentamos con UML y escupe código. Y claro, en algún momento acabamos por pensar si no habría forma de diseñar algún tipo de máquina o herramienta (no se, llamemoslas CASE) para librarnos del incordio de los programadores, que son unos tíos raros que llevan camisetas frikis, huelen mal y protestan por todo. Bloody programmers. :-D :-D

¿Veis lo roto que llega a estar todo?

Claro, si al final la oferta se basa únicamente en “horas de programador” y no en producto, la discusión comercial ya no va en términos de funcionalidad, calidad, rendimiento… Si discutimos cobre una commodity, como por ejemplo el petroleo, solo discutimos el precio del barril y dónde me lo vas a entregar. Y cuando de repente vendo diez mil barriles, da igual si cojo dos mil de aquí, tres mil de allá, cuatro mil de acullá y luego voy “sisando” otros mil barriles poco a poco de otros sitios: el proyecto ha sido un éxito.

Pero cuando intento hacer una operación a corazón abierto, a nadie se le ocurre que la primera hora la haga un cirujano, la segunda otro distinto y la tercera ya veremos si pillamos a alguien por el pasillo para que la termine. La ventaja con la que cuentan los médicos es que ya llevaban miles de años gestionando hospitales antes de que los industriales del automovil se alzaran como adalides de la producción en cadena, las economías de escala y los sistemas MRP.

Lo mismo ocurre con los equipos de desarrollo. Nadie que de verdad conozca cómo funciona la creación de un producto sofwtare puede pretender que enfoques como el “pool de recursos” proporcionen mejor rendimiento que un modelo basado en equipos comprometidos, autogestionados y capacitados. Tendré que hacer otro articulo para hablar de los factores de motivación inherentes al trabajo en equipo y su efecto en el rendimiento cerebral de una persona a la que, en realidad, no pagamos por calentar un asiento o imputar horas de “farmville” al proyecto, sino por resolver problemas complejos y únicos de la forma más eficaz y eficiente posible.

¿Alguien puede creerse aun que las economías de escala funcionan necesaria y directamente en el mundo del software? Si eso es así, y teniendo en cuenta que una consultora puede considerarse afortunada si genera entre 60.000 y 200.000 euros por empleado, ¿Cómo es posible que compañías como Craiglists, con 30 empleados, generen un ratio de más de tres millones de dólares por empleado? ¿Cómo consigue 37Signals, creadores de Basecamp y Ruby on Rails, dar soporte a más de tres millones de clientes con una plantilla de en torno a 18 personas?

Y seguimos sin entederlo. Medimos los proyectos por el número de horas que imputamos, y claro, si te acercas a una de estas empresas y les dices “puedo enseñarte cómo hacer ese proyecto de doce años en solo uno” te miran con cara de susto y te responden “¿tú eres idiota? ¿por qué debería cobrar sólo por un año si puedo cobrar por doce?”.

Y tienen razón. Y ganan pasta. Mucha.

No vendemos software: vendemos servicios. Vendemos disponibilidad, horas suboptimas de bajo rendimiento pero en gran cantidad y baratas, muy baratas, más baratas. Las primeras compañías que se dieron el batacazo con el offshoring ya se dieron cuenta que externalizar el trabajo a una compañía que te vende las horas a mitad de precio no es tan buen negocio si luego las horas crecen al cuádruple porque no sabemos gestionar bien proyectos con el “ruido” que introduce un entorno offshore o porque los programadores tan baratos que nos han vendido no distinguen un ordenador de un piano. El panorama ha cambiado y después de décadas de offshoring los proveedores de estos servicios han descubierto muchas cosas respecto al negocio en el que operan, y ahora mandan a gente al origen para que haga de puente entre sus clientes y ellos, forman a sus trabajadores, protegen a sus equipos… Y usan metodologías Ágiles de desarrollo, pero esa es otra historia.

Tengo muy pocas esperanzas puestas en que el negocio de las “cárnicas” cambie, pero las pocas que existen están en el lado del cliente más que en la capacidad de los equipos y miembros de estas empresas para cambiar una mentalidad directiva que solo ve los resultados desde la perspectiva del dividendo y la cifra de negocio. Las consultoras comienzan a llamarme para que las forme porque sus clientes empiezan a exigir enfoques Ágiles de los proyectos, y esto es una gran noticia. Esperemos que la cosa prospere a partir de ahí: mucho más bajo no podemos ir… ;-)

Categorías: Negocios y empresas
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Proximos saraos

Escrito el 22 de Septiembre de 2010 a las 10:03 

Un poco de Spam, que para eso el blog es mío: aparte de todo el trabajo privado que ando haciendo en empresas, tenéis oportunidad de asistir a cursos y charlas en los siguientes “saraos”:

Tenéis las convocatorias de CEIN aquí y la información del Agile Open Spain aquí. Ah, estaré el viernes en Lean & Kanban Europe 2010, pero creo que a esta ya no llegáis… :twisted: . También estoy intentando que me inviten al Scrum Gathering de Amsterdam, para lo cual me vendría bien que votaseis esta charla…Anda, venga, promocionemos internacionalmente el producto patrio… :-D

Categorías: Eventos
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No se que vino será… Pero no es una chapata

Escrito el 19 de Septiembre de 2010 a las 20:24 

Minipost a cuenta del artículo anterior en el que comparaba modelos de consultoría masiva o artesana con productos enológicos (razón aquí). Quiero puntualizar que lo que no debería de ser nunca un negocio de consultoría o, pongamos, una empresa de software, es una panadería. Me explico: entiendo que si le pides a una panadería que bloquée a todos sus trabajadores durante dos o tres días se planteen una terrible disyuntiva, ya que comparten con el mundo del espectáculo ese paradigma de “el show debe continuar”, y no puden concebir que en un día laborable no se entregue pan calentito por las mañanas.

Pero si tienes una empresa de trabajadores del conocimiento y te cuesta montar puntualmente un dispositivo para que la gente pueda reflexionar un día o dos sobre cómo están haciendo las cosas, como ser más productivos, como aumentar la calidad y la satisfacción de los clientes… O peor: si consideras que eso son cosas que debes hacer tú como gerente, y tus trabajadores deben limitarse a cumplir los horarios, atender los teléfonos y producir cuantas más líneas de código y commits al día mejor… Uf… Entonces son tantas las cosas que tendría que explicarte que este blog se me queda corto. En serio.

Categorías: Emprendedores, Gestión
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Cultivando Consultoría

Escrito el 7 de Septiembre de 2010 a las 18:19 

Cuando uno arranca un negocio de consultoría, en la inmensa mayoría de los casos, lo hace desde un concepto de calidad en el servicio. El sector está suficientemente viciado de macro-consultoras “carnicas”, las que te venden consultores a tanto el kilo como si los consultores fueran una comodity, por lo que se abre la posibilidad de ofrecer un servicio diferenciado en atención al cliente, conocimiento de la materia, particularización del servicio, especialización…

De alguna forma es la estrategia de la tienda de barrio que, ante el empuje de las grandes superficies y las marcas blancas, opta por especializarse y convertirse en una tienda “gourmet” o, por poner otros ejemplos, un proveedor de verduras ecológicas, una tienda de comida orgánica o un “soberao”, adorable fórmula sevillana a medio camino entre el ultramarinos de toda la vida y el bar de tapas en el que puedes comprar una lata de anchoas del cantábrico (perdón, de atún de Barbate del bueno, del del Rey de Oros :-D ) y zampártela allí mismo. Eso en un Carrefour no sabe igual, lógicamente.

Se da la circunstancia de que la tienda de gourmets es más cara que la gran superficie, precio que defienden mediante la calidad y el servicio, y su cifra de facturación o beneficios son sensiblemente inferiores, como todos imagináis. También es cierto que, lo que no gana el tendero en dividendos, lo gana en calidad de vida.

Lo gracioso es que en estas primeras fases de germinación de las consultoras, si bien los beneficios tampoco son tan astronómicos como las de las grandes (ya sabéis todos cuáles son, sota, caballo y rey), el precio suele ser en muchos casos menor del que demandan estas cárnicas por el servicio. Así que la paradoja es que tenemos pequeñas empresas con mejor producto, mejor servicio, mejor atención (al fin y al cabo, la potencia de compra del cliente es exponencialmente superior a la que tiene ese mismo cliente ante una multinacional del power point) y sin embargo les cuesta horrores hacerse un hueco en las empresas demandantes ya que no cuentan con el prestigio de las carnitas.

Pero bueno, que no quería hablar yo de eso en particular: de lo que quería hablar es de la decisión que uno debe tomar cuando escala: Don Simón o Vega Sicilia? Al fin y al cabo, Don Simón es un vino de mesa sin más aspiraciones que cumple correctamente con su cometido e, intuyo, gana muchísimo dinero produciendo cubas y cubas de semi-calimotxo. Vega Sicilia en cambio tendrá una cifra de negocio muy inferior, e incluso sus dividendos pueden ser inferiores a los de un productor en masa, pero claro… No hay color (y lo digo con conocimiento de causa, jejejeje :twisted: ). E intuyo que la vida en los viñedos de de Vega Sicilia debe ser bastante más interesante que en las plantas de envasado de vino de mesa. Digo yo, vamos, que tampoco tengo los detalles, la verdad.

El problema de querré hacer un vino de calidad es que la escalabilidad está en el precio. Si uno quiere seleccionar tierras y cepas, recoger la uva a mano, prensarlo mediante pisado y demás gollerías más propias del medievo que de la era industrial, existe una cantidad máxima de vino que se puede hacer manteniendo el estándar de calidad. En cuanto quieres hacer mas, comienzas a industrializar y te cargas el vino. Ya me ha pasado con algunas marcas hoy muy conocidas que, en su día, eran brillantes, y ahora apenas sirven para un tinto de verano decente. Así que produces poco vino, muy bueno, y si la gente se pone en cola para comprarlo, vas subiendo los precios hasta que oferta y demanda se regulan.

Pues eso: que cuando uno escala una consultoría artesana puede llegar el punto en el que deba decidir si su objetivo es crear el próximo Don Simón o el próximo Vega Sicilia. Y en eso estamos, o en eso queremos estar. En barrica de roble americano, madurando :-)

Categorías: Emprendedores
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Silicon Valley

Escrito el 3 de Agosto de 2010 a las 12:29 

Voy a ver si aprovecho el mes de Agosto para ir, poquito a poquito, retomando el blog. Lo he dejado muy desatendido en los últimos meses, más por un bloqueo creativo que por la carga de trabajo, aunque sinceramente la cantidad de viajes que he hecho últimamente tampoco es que haya ayudado. No se, me tendré que acostumbrar a escribir más en hoteles y aeropuertos, pero por alguna razón no he sido capaz en absoluto durante mucho tiempo, como habéis podido comprobar los habituales de esta vuestra casa.

En fin, que para ver si esto sigue rulando (nota mental: actualizar Wordpress), voy a dejar aquí este video que alguien tuiteó hace el manso de tiempo y que lleva languideciendo en una pestaña de firefox largas semanas… Es un poco tópico, pero en fin, es bonito… :-D

Categorías: Emprendedores
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Una sola persona

Escrito el 27 de Mayo de 2010 a las 10:39 

Hace poco hablaba sobre cambio, desarrollo y kaizen en uno de mis cursos, y uno de los asistentes apuntó que “los cambios los tendrían que hacer los de arriba”. Cuando empecé a argumentar que todo el mundo tenía que aportar en su medida y que el cambio es cosa de todos, me interrumpió diciendo “ya, pero es que una sola persona no puede cambiar nada“. Intenté decir que personas solas como Ghandi, Lennon, Buda, Sócrates, Lao Tze, Luther King o Mandela habían creado cambios significativos a nivel mundial, pero se armó una pequeña tangana en la clase y tuve que sacar mi probervial “manguera de butano” y liarme a gomazos con los riñones de los subversivos hasta retomar el hilo del curso :twisted:

Pero la verdad es que me quedé tocado, porque una afirmación como “una persona sola no puede cambiar nada” torpedea drásticamente la línea de flotación de todo en lo que realmente creo. Lamentablemente, o la gente cree en la proactividad, entendida como darse cuenta de que es uno mismo el que tiene las riendas de su propia vida, o no cree en absoluto. Y uno puede ir sembrando argumentos y ejemplos, pero hasta que algo no hce “click” en la mente de la persona, no hay mucho más que se pueda hacer. Y la mayoría de las veces ese “click” no llega a producirse nunca.

Pero incluso si uno no llega a fichar por el bando de los proactivos, los emprendedores, los innovadores, los revolucionarios, los líderes o, llanamente, los luchadores, incluso en ese caso hay un argumento que me faltó en aquel momento, y que aprovecho para archivar aquí: una persona sola puede concienciar al resto. Quizás no puedes enfrentarte solo a la maquinaria corporativa, la cultura imperante o la inercia burocrática, pero a veces basta con que alguien señale el problema públicamente y ayude a que todo el mundo vaya formándose una opinión común sobre la solución necesaria. Y entonces ya no se trata de una persona sola.

Es una versión constructiva de lo que yo llamo “el derecho al pataleo”, probablemente el penúltimo derecho que nos queda ante una situación desagradable en la empresa. ¿Que cuál es el último? El último derecho es pirarse a otro sitio donde sí escuchen a las personas, claro ;-)

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Conferencia Agile Spain 2010

Escrito el 11 de Mayo de 2010 a las 18:20 

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Ya deberíais etar al corriente, pero por si las moscas: los días 10 y 11 de Junio se celebra la primera conferencia sobre metodologías Ágiles en España, organizada por la Asociación Agile Spain. Tengo el placer y el privilegio de que me hayan seleccionado dos sesiones (sobre itinerario de implementación Ágil y sobre gestión de equipos Ágiles) y un taller conjunto con Xavi Albaladejo sobre dirección de retrospectivas, cosa que me hace especial ilusión porque, aparte de que Xavi es un profesional al que respeto profundamente y del que seguro aprendo muchas cosas nuevas preparando este taller, creo que las retrospectivas son la gran herramienta Kaizen de metodologías como Scrum, y creo que la gente tiene muchos problemas para sacarle todo el partido que debería. También tendré el lujazo de asistir a Henrik Kniberg en su taller sobre mapas de flujo de valor y Kanban, ya que al ser en inglés puede que algunos de los asistentes necesiten algo de atención perrsonalizada.

Las inscripciones a la conferencia ya están abiertas, y el programa disponible. Las plazas son limitadas, especialmente en el caso de los talleres, por lo que os recomiendo a todos que os apuntéis cuanto antes (¡queda un mes y contando!).

Algo que quería hacer desde aquí es felicitar al equipo que está organizándolo todo, al que intento apoyar en la medida de mis posibilidades, porque ninguno vive de esto y sin embargo la dedicación que le están poniendo y la calidad de los resultados creo que hablan por si mismos. Si es que cuando un equipo Ágil se pone… ;-)

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¿Horas ideales o puntos abstractos?

Escrito el 11 de Mayo de 2010 a las 18:10 

Artículo ladrillaco por encargo, como los escritores de verdad :-D . Es técnico y está muy orientado a las metodologías Ágiles, pero creo que todo el que tenga que realizar estimaciones en un proyecto se puede beneficiar de muchas de las ideas que contiene. Allá vamos.

Me escribe uno de mis clientes-y-a-pesar-de-ello-amiguetes comentándome la dificultad que tiene para convencer a sus equipos de que estimen en “puntos abstractos”, una técnica Ágil empleada, entre otras cosas, para enfatizar que en un buen proceso de estimación el foco no está en la precisión, algo casi imposible de lograr en un entorno complejo como el del desarrollo de software, sino en tener una idea común de cómo de grande y compleja es cada historia y, a partir de esa idea, concentrarse en trabajar con la velocidad del equipo como métrica. De hecho, la velocidad es la métrica Ágil por excelencia, y en mi opinión es la medida última de madurez de un equipo de desarrollo: lo rápidamente que puede satisfacer las necesidades del cliente con un producto de calidad.

Vamos a empezar por lo básico. ¿Por qué inventar cosas raras cuando todo el mundo estima en horas-hombre o en días-hombre, algo intuitivo, lógico y que se basa en un patrón perfectamente conocido como la hora o el día? Bueno, es cierto que las horas son una medida muy bien definida cuando hablamos de lo que tarda una máquina en hacer mil tuercas, pero cuando empezamos a intentar definir lo que tarda una persona en hacer algo, la cosa se complica. Porque las personas no son como las tuercas: no vienen todas en la misma medida. Y si hablamos de campos como el software, en el que según Pilar Jericó contaba en su libro “Gestión del talento”, el mejor de su campo es 50 veces más productivo que la media, entonces lo de la hora empieza a desmoronarse.

Así pues, si un experto tarda ocho horas en hacer algo realmente sutil y complejo, el programador promedio tarda veinte horas y un Junior tarda treinta y cinco… ¿Cuál es la estimación que debemos dar a esa tarea?

La respuesta lógica sería que la estimación dependerá de la persona que vaya a realizar esa tarea. Pero eso nos obliga a definir desde el principio quién va a hacer cada tarea del proyecto hasta el día de su finalización, y a reajustar constantemente esa asignación conforme vaya apareciendo incertidumbre en el proyecto.

Demasiada e innecesaria gestión.

Por ello se deberían estima las tareas contra un “programador mítico promedio e ideal” y lo que este señor tarda en hacer cada cosa. De ahí libros legendarios como “The Mythical Man Month”, que debería leer todo el que esté en este negocio de crear software y, en mi opinión, todo el que gestione proyectos de cualquier tipo. Lo que pasa es que definir las capacidades de ese “programador promedio” no es sencillo: ¿Tarda lo mismo en una tarea de Java que una de .Net? ¿Sabe de bases de datos? ¿Hace el diseño? Y aunque resolvieramos todo esto, seguiríamos teniendo otros problemas.

Por ejemplo, los de medida de la productividad. Hay grandes gurús de esto que predican que no es posible medir la productividad de un programador. Yo no es que discrepe, pero añadiría “aunque se puede aproximar muchísimo, sobre todo si medimos al equipo en lugar de a la persona”. La tesis básica es la siguiente: si tú has programado ocho horas, y yo he programado ocho horas, ¿hemos programado lo mismo? O dicho de otra forma, ¿hemos producido la misma cantidad de funcionalidad?

Y en contra de la lógica que nos indica que no, lo que hace la industria del software es poner un “precio medio” por hora y dedicarse a contar todas las horas que meten los programadores ante sus teclados. Y claro, no me gusta encontrarme al final de la semana con que alguien mete menos de cuarenta horas. Que las reuniones de trabajo, los correos, la gestión del proyecto, la formación, el I+D, el team building, las retrospectivas, las entrevistas a candidatos, la redacción de informes y todo lo demás que no sea programar se supone que lo hacen los programadores en sus horas libres porque les gusta. Sonamos. En fin, prefiero no hablar de las herramientas de seguimiento horario, que luego dicen que soy un sobrao :twisted: .

Seguimos con los problemas: si este año cada programador mete cuarenta horas de programación a la semana, y el año que viene sigue metiendo cuarenta horas de programación a la semana… ¿Ha aumentado la productividad? Alguien diría que no (se facturan las mismas horas), pero a lo mejor ese programador está cometiendo un 1% de los errores que cometía el año anterior, y está entregando cerca del doble de funcionalidades por semana que antes… ¿Y le seguimos cobrando lo mismo a los clientes? Es más, ¿Le estamos pagando lo mismo al programador? Que mal, ¿no?

Más razones, bordeando el campo de Earn Value Management (EVM): si en un proyecto de mil horas llevamos invertidas quinientas horas… ¿está la mitad del proyecto hecha? Respuesta típica: “esperemos por Diox que sí” :-D . Respuesta correcta: no lo sabemos.

Es por todas estas razones y alguna más que los equipos Ágiles maduros estiman las funcionalidades que deben desarrollar en función de su tamaño, no en función de las horas o recursos necesarios para construirlas. Sería, de alguna forma, estimar cuantos “kilos” de software vamos a entregar. O cuantos cientos de líneas de código (por el amor de $deity, no estiméis vuestros proyectos en cosas como ULOC’s , espero que no sea necesario explicar por qué :twisted: ).

Por ejemplo, podríamos escoger una funcionalidad prototipo que nos sirva como patrón. Ésta toma diferentes formas dependiendo del entorno tecnológico y de mercado que tengamos: puede ser un formulario básico de cuatro campos, un login/logout, una pantalla de móvil con una consulta a base de datos, un listado básico de AS400… La idea es localizar un “bloque” de trabajo básico que siempre, o muy frecuentemente, se da en nuestros proyectos, y asignarle a esta idea un valor: por ejemplo, cien. ¿Cien qué? Cien. Cien Chipiklanders, si os sentís mejor (pequeño y sentido homenaje al maestro Fuckowski).

Y ahora comparamos las demás historias del proyecto contra el tamaño de este prototipo. Esta historia es algo más del doble de grande… doscientos cincuenta. Esta es el triple: trescientos.

Ahora veamos qué pasa los primeros días que utilizamos puntos. Cuando sacamos la historia prototipo (un formulario con cuatro campos), el miembro senior piensa “bah, dos horas”, el promedio “cuatro horas” y el junior “ocho horas”. Si se ponen a discutir sobre cuantas horas necesitan, cada uno dice un número. Y todos tienen razón. Y todos están equivocados. Como en la historia del elefante.

Pero ahora es un “cien”, y todos están de acuerdo en que es un cien. De forma que cuando sale una tarea el doble de grande, el senior piensa “ok, cuatro horas”, el promedio “ocho horas”, el junior “dieciséis horas”… Y todos dicen “doscientos”. :-D

Este proceso interno de conversión personal de puntos-horas suele darse al principio. Es lo que lo llamo el “periodo de transición al euro”, en el que al principio nos decían “veinte euros” y pensábamos “ok, 6 euros son mil pesetas, 12 son dos mil, 18 son tres mil, y me quedan dos euros, que son 2 por 166 como algo, o sea algo más de trescientas… Uuuuuh… Tres mil trescientas pesetas”. Pero cuando ha pasado un tiempo suficiente, veinte euros es un cine con palomitas para dos, o dos menús, o una camiseta, o un tercio de depósito del coche… Ese número, que antes era abstracto, ahora tiene sentido para nosotros.

Otro de los problemas iniciales es que todo el mundo está muy acostumbrado a que se les pida precisión absoluta. De hecho, cuando les piden estimación generalmente lo que les están pidiendo es un compromiso, y eso funciona muy, pero que muy mal. Pero el caso es que cuando decimos “dame una estimación para esta historia, sabiendo que esta otra (aproximadamente la mitad) es un cien”, hay quien se bloquea con los detalles. ¿Esto es con patiflux de peristone o sin patiflux de peristone? ¿Los campos tienen que esgorziarse con el tetraconmutador cíclico? ¿Contamos con un condensador de fluzo? Detalles que, casi siempre, no tiene sentido ponerse a detallar en un proceso de estimación siempre que dejemos claro que el objetivo no es la precisión (esto daría para otro ladrillo importante ;-) ). Hay un ejercicio que suelo hacer en estos casos que es preguntar “¿Cuánto vale un adosado?”, sin más detalles. Si la gente no responde, voy diciendo cosas como “¿Un millón de euros? ¿menos? ¿cicuenta mil euros? ¿más? ¿doscientos mil euros? ¿trescientos mil euros? ¿Más trescientos o doscientos?”. Y al final hay un número. Que por descontado habrá que pulir, pero lo que me interesa ahora mismo es tener un primer orden de magnitud (¿diez mil o trescientos mil?), y eso es lo que procuramos al usar puntos. Porque si usamos horas o días, inmediatamente el subsconciente de los que luego van a tener que entregar el proyecto comienza a traducir la estimación en plazos de entrega. Y entonces comienzan otra vez los problemas.

Al grano: poco a poco el equipo comienza a familiarizarse con lo que es un “cien”, un “doscientos” o un “cuatrocientos”, y comenzarán a escoger en cada iteración tantas historias como consideren que pueden terminar totalmente (terminado, terminado) en una iteración (Sprint). Con el tiempo, en media, harán más o menos la misma cantidad de trabajo en cada iteración.

Y las palabras clave son “en media”.

Porque hay semanas buenas y semanas malas. Hay semanas que haremos tres mil puntos y semanas que haremos mil quinientos. Y lo malo es que muchos gestores entonces optarán por planificar de cara a tres mil puntos por semana. Cuando los consigan (semana buena), dirán “¿veis? ¿veis como cuando queréis podéis?”. Y cuando no los consigan (semana mala: muchos Bugs, reuniones, distracciones, retrabajos, peticiones de clientes…) dirán “es que no se os puede dejar solos, hay que estar con la vara encima de vosotros todo el tiempo”.

Lo lógico es no planificar de cara a tres mil puntos por iteración ni a mil quinientos, sino analizar la media sostenida. Si la media es dos mil y planificamos contra esa media, unas semanas andaremos retrasados, otras adelantados y, en media, cuadraremos los proyectos.

Y eso nos permite otra cosa importantísima: analizar cuál es nuestra velocidad media ahora y ver cuál será dentro de un año. Y entonces si podemos aproximar si nuestra productividad ha crecido o no, porque si hace un año nuestra media era de dos mil y ahora es de dos mil quinientos, podemos inferir una mejora de la productividad del 25%.

En resumen: la estimación en puntos cuenta con grandes ventajas para los procesos de estimación y gestión de proyectos, así como para la medida de la productividad y la mejora de los equipos de desarrollo, y el único inconveniente que personalmente he podido encontrarle con el tiempo es que es poco intuitiva de usar al principio… Como cualquier innovación basada en un cambio de paradigmas, por otra parte.

En fin, que espero que este granito de arena anime a algunos a investigar más sobre el tema, y si tenéis dudas o experiencias al respecto serán bienvenidas en los comentarios. ;-)

Categorías: Gestión de Proyectos
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Emprender, crisis, subvenciones, funcionarios…

Escrito el 6 de Mayo de 2010 a las 10:57 

He conocido esta mañana a Susana García. Virtualmente, vaya, pero hay gente a la que ya conoces antes incluso de que te la presenten. Emprendedora, entusiasta, luchadora, incansable, ingeniosa… Y por tanto, rara avis e incómodo forúnculo (perdón, Susana ;-) ) en las mentes de los mediocres pesebreros paniaguados que marcan las políticas de ayudas e incentivos. Con este video viral trata de denunciar una situación que ya hemos vivido muchos en el camino del emprendizaje: comenzar pensando que hay cientos si no miles de líneas de ayuda y promoción del emprendimiento y darte cuenta de que, a pesar de que te consideras joven, innovador, preparado y, en definitiva, candidato perfecto a que alguien al menos te eche algo de cuenta, la realidad es que al final no das el perfil. Los viveros están llenos de empresas fantasma, la subvención TIC es para que te compres un portatil y una impresora, los programas de formación te los imparten cuatro “expertos universitarios” que no han gestionado una empresa en su vida, funcionarios y miembros numerarios del partido que toque, cuando no sindicalistas.

Y casi mejor, Susana, porque como te metas en alguna que otra, acabas toda la vida encandenada a un artificio promocional construido a mayor gloria de la entidad promotora, esperando subvenciones que nunca llegan, pidiendo créditos que se venden como blandos pero que en poco se diferencian de la oferta de cualquier entidad bancaria, encasillada a pequeños proyectos mal pagados para clientes ficticios, como por ejemplo otros organismos o empresas políticamente ligadas a la promotora y, lo que es peor, anudado a los ritmos de una (¿una?) administración que, a juicio de muchos, es la culpable del bajo nivel de competitividad de las empresas Españolas, ya que raro es el sector en el que la administración, en la forma en la que toque, no sea “el gran cliente”. Y encima endurecemos la ley de contrataciones para que solo los grandes monstruos, burocráticos y ministeriales como las administraciones mismas, puedan acceder a la parte del león de estos contratos, no sea que entre algo de aire fresco en un despacho y se nos desmenuzen las momias.

Encadenando pensamientos, a ver si así salgo del bloqueo creativo del blog que ya me dura: ayer en un programa de estos de reporteros-callejeros-viajeros salía una familia, orgullosa gestora de una gran red de academias que el año pasado movió 35 millones de euros preparando a más de siete mil españolitos cuya principal meta en esta vida es sacarse una plaza de funcionario. Chupense ustedes esta, Gautama Buda, Lao Tze, Sócrates, Eduard Punset y Paulo Cohelo, la iluminación y la sabiduría estaban al final en unas buenas oposiciones . Pues la familia en cuestión declaraba sin tapujos que su hija se había podido ir a vivir a un piso porque, a parte del estipendio dispensado por la familia, disfrutaba de una beca de 400 euros al mes. A ver, que tampoco tengo yo todos los datos y a lo mejor la cosa está muy justificada, pero que pensaba yo que el concepto de “beca” está unido semánticamente al de “subvención”, y lo que ha unido el DRAE no voy a venir yo a separarlo. Y subvención viene de “subvenir”: venir en auxilio de alguien o acudir a las necesidades de algo. Pues ya me contarán mis queridos y desatendidos lectores las necesidades de auxilio de la interfecta. Perdonen si me indigno, pero es que ese dinero lo pongo yo. Pero aquí, como dice el maestro Reverte, no passssssa nada. Porque cuando las administraciones tienen, cito a un V.C. extranjero, “way too much money” y poco talento para gestionarlo, al final todo lo que se nos ocurre es soltar la guita a manos llenas. Que además tiene el efecto estupendo de comprar y cautivar votos.

Pasta a manos llenas. Como decía Gomaespuma, “dinero no habrá, pero pa tontás…”. Pues sí. Pa tontás, todo el que quieras. Susana menciona varias. Y aunque sea un cierto ejercicio de catarsis, es verdad que uno, que se considera emprendedor, se siente maltratado por un entorno político hostil que, luego, dedica millones a analizar cómo se puede potenciar el tejido empresarial y el emprendizaje en un ejercicio digno del despotismo ilustrado: todo por los emprendedores, pero sin los emprendedores.

Me bizquea el izquierdo hacia Grecia, porque si no me falla la brújula del Android estoy mirando al sur. Apañados vamos.

PD: mi pequeña ayuda a Susana, aquí estan sus proyectos

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Categorías: Emprendedores, Gestión
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