Recursos del curso de Coaching de Equipos Ágiles
Escrito el 21 de Abril de 2011 a las 10:09
Los días 4, 5 y 6 de Abril tuvo lugar en el ámbito de la ScrumWeek de Madrid nuestro curso de Coaching de Equipos Ágiles. La verdad es que tuvo una acogida espectacular y esperamos poder realizar más sesiones abiertas de este curso que típicamente celebramos en empresas.
Eduardo Zamora, de mis clientes y aun así amigos de Mobivery, se ha pegado la currada de recopilar algunos si no todos los recursos que mencionamos en este curso, que pongo aquí a vuestra disposición por si andáis en busca de alimento cerebral (he marcado en negrita los imprescindibles) 
. En nombre de todos, ¡gracias Edu!
Libros:
- “Emotional Intelligence”, by Daniel Goleman
http://www.amazon.com/
- “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, by Daniel Pink
http://www.amazon.com/Drive-
- “Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Project”, by Geoffrey A. Moore
http://www.amazon.com/
- “Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency”, by Tom DeMarco
http://www.amazon.com/Slack-
- “Flow”, by Mihaly Csikszentmihalyi
http://www.amazon.com/Flow-
- “PeopleWare”, by Tom DeMarco and Timothy Lister
http://www.amazon.com/
- “Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose”, by Tony Hsieh
http://www.amazon.com/
- “The 7 Habits of Highly Effective People”, by Stephen Covey
http://www.amazon.com/Habits-
- “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”, by Jurgen Appelo
http://www.amazon.com/
- “No Miedo”, by Pilar Jerico
http://www.casadellibro.com/e-
- “La Nueva Gestión del Talento: Construyendo Compromiso”, by Pilar Jerico
- “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t”, by Jim Collins
http://www.amazon.com/Good-
- “The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable”, by Patrick Lencioni
http://www.amazon.com/Five-
- “Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition”, by Lyssa Adkins
http://www.amazon.com/
- “Tribal Leadership”, by Dave Logan, John King and Halee Fischer-Wright
http://www.amazon.com/Tribal-
- “Tribes: We Need You to Lead Us”, by Seth Godin
http://www.amazon.com/Tribes-
- “Fukowski, memorias de un ingeniero”, by Alfredo de Hoces
http://www.alfredodehoces.com/
- “Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace”, by Ricardo Semler
http://www.amazon.com/
- “The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works”, by Ricardo Semler
http://www.amazon.com/Seven-
- “How the Brain Learns”, by David A. Sousa
http://www.amazon.com/How-
- “Training From the Back of the Room!: 65 Ways to Step Aside and Let Them Learn”, by Sharon L. Bowman
http://www.amazon.com/
- “Who am I? The 16 Basic Desires that Motivate Our Actions and Define Our Personalities”, by Steven Reiss
http://www.amazon.com/Desires-
Articles
- “We Tried Baseball and it Didn’t Work”, by Ron Jeffries
http://xprogramming.com/
- “Top Ten Ways To Be Happy At Work”, by Susan M. Heathfield
http://humanresources.about.
Videos
- “El Coeficiente de Optimismo”, by Emilio Duró
http://vimeo.com/19994624
http://vimeo.com/19996142
- “The First Follower”
http://www.youtube.com/watch?
- “How Open Source Projects Survive Poisonous People”
http://www.youtube.com/watch?
- “Clientes en situaciones de la vida real”
http://www.youtube.com/watch?
- “His Holiness the Dalai Lama Speaks: Peace and Prosperity”
http://www.amazon.com/His-
- “Bill Clinton: The Power of Eye Contact” (Éste lo comenté yo :P)
http://www.fourhourworkweek.
- “Steve Jobs Stanford Commencement Speech 2005: Stay Hungry, Stay Foolish”
http://www.youtube.com/watch?
- “Abraham Lincoln - Gettysburg Address”
http://www.youtube.com/watch?
- TEDTalks
http://www.youtube.com/user/
- TEDex
http://www.ted.com/tedx
Movies
- “Office Space”
http://www.imdb.com/title/
- “Gandhi”
http://www.imdb.com/title/
Slides
- “Círculos viciosos” (transparencías de Proyectalis vistas en el curso de “Coaching de equipos ágiles”)
- “Netflix Corporate Culture”
http://www.slideshare.net/
- “Shock Therapy” (Implementación corporativa de Scrum en MySpace, dónde existían equipos que no estaban convencidos con la metodología)
http://rapidscrum.com/shock.
Series
- SuperNanny
http://abc.go.com/shows/
- El encantador de perros
http://www.cesarsway.com/
Kanban vs Scrum en castellano
Escrito el 28 de Enero de 2010 a las 10:49
Como algunos sabéis, hace ya un par de añitos traduje desde Proyectalis el magnífico libro “Scrum y XP desde las trincheras” de Henrik Kniberg, uno de mis heroes Ágiles de todos los tiempos. Las razones que me llevaron a ello fueron varias. Fundamentalmente, mi consideración sobre la estupenda calidad de la obra, el caracter abierto de la misma (podéis descargarla gratuitamente en InfoQ o en Proyectalis) y el convencimiento de que uno debe devolver algo a la comunidad de vez en cuando. Esto vale para el software libre, las presentaciones de Slideshare, los libros abiertos, los wifi sin contraseña y cualquier otra cosa de la que os estéis beneficiendo de forma gratuita: si creeis en los mecanismos de retribución Kármica, y ya sabéis que yo lo hago a pies juntillas, hay que ir compensando lo que uno recibe o se genera una deuda, y las deudas es lo que tienen, que crecen exponencialmente. Total, que la cosa fue bien, porque conseguimos bastantes enlaces, tráfico y el pagerank de Proyectalis mejoró. Karma wins again.
Ahora Kniberg ha sacado un nuevo trabajo comparando Scrum con una aproximación nueva que se está realizando a los procesos de desarrollo: Kanban. Kanban no es nuevo para nada, surge como todas estas herramientas y disciplinas en el seno del sistema de producción de Toyota, “la máquina que cambió el mundo”. Consiste en la generación de una serie de tarjetas que representan los productos que se están desarrollando y que actuan como testigos de una carrera de relevos a lo largo de la línea de producción, disparando los eventos de fabricación conforme van siendo necesarios. La ventaja que pregonan los partidarios de Kanban para el desarrollo de software es la reducción del número de reglas y obligaciones respecto a otras metodologías: nada de planificación de producto, nada de scrum diario, nada de retrospectivas; sólo flujo productivo, priorización y limitación del número de tareas en curso en un momento dado (WIP o Work In Progress).
Es un planteamiento muy positivo para equipos que ya han “disuelto la regla” de Scrum y han interiorizado muy bien el proceso, o bien para equipos de mantenimiento u operaciones en los que los “tickets” deben ir atendiéndose conforme van generándose y no es factible realizar planificaciones ni predicciones a medio o largo plazo. El problema estiba en que equipos sin experiencia previa en Ágile se vean atraidos por la simplicidad de Kanban y entonces no lleguen a interiorizar los importantes conceptos contenidos en los roles, procesos y artefactos de Scrum. Por ello este trabajo de Kniberg, en colaboración con Mattias Skarin, es tan importante para todos aquellos que quieran iniciar una experiencia con Kanban, ya que en él resumen tanto las diferencias como los parecidos y la manera de combinarlos ambos de la forma más efectiva posible.
Hay que reseñar que esta vez la traducción ha sido coordinada por Proyectalis pero realizada por el equipo de contenidos de Agile Spain. Concretamente hay que agradecer la colaboración desinteresada de Rodrigo Corral, Teo Sánchez, Gregorio Mena, Laura Morillo Velarde, Ángel Agueda (Legnita), Jorge Uriarte, Agustín Yague, Juan Palacio, Xavier Quesada, Javier Sánchez, Jorge Jiménez y Juan Carlos Quijano.
Así que aquí lo tenéis. A la fecha de redacción, y por culpa de as múltiples versiones de MS Word y el puñetero filtro PDF de Mac, la versión PDF pesa unos 74Mb (OMG!), pero procuraremos bajar esa cifra en los próximos días. Si alguien no tiene tanta paciencia, lo podéis ir bajando ya de aquí.
Actualización 29/01/10: nueva versión, con un peso mucho más razonable aunque con mayor margen… Gracias a Xavi Albaladejo y Antonio Kobashikawa por liarse con el PDF (es probable que subamos una versión con márgenes correctos pronto, ¡Beta perpétua!). Ah, por cierto, lo lamento por todos los que se han “fusilado” este artículo en sus sitios en vez de enlazar aquí, pero el enlace anterior ha dejado de funcionar… ¡Oooh, que mala suerte! 
. Esto os pasa por enfadar al enanito del Karma… 
Y-Combinator Start-Up Library
Escrito el 9 de Septiembre de 2009 a las 13:06
Y-combinator es un grupo de capital semilla (inversión de entre $5.000 y $20.000 en las estapas iniciales de la empresa a cambio de un 5-10% de las acciones de la compañía) así como una incubadora de empresas que cuenta con una impresionante red de emprendedores, inversores y asesores (incluyendo a los señores de Sequoia, que ha metido dos millones de dólares recientemente) y que ha puesto en marcha una serie de formatos y actividades para el lanzamiento de start-up’s que están siendo replicadas por muchos grupos similares a nivel internacional. Cada año escogen entre veinte y cuarenta proyectos de entre cientos de solicitantes para introducirlos en su programa de lanzamiento. Algunas de las empresas que ya han conseguido lanzar su IPO incluyen Reddit, Loopt, Scribd, Justin.TV, OMGPOP, Xobni, Disqus, Heroku, Dropbox, Posterous, Backtype, Clustrix o ZumoDrive.
Creo que fue el incansable Twitter del incansable Alejando Barrera el que enlazó (probablemente durante el verano) la pestaña que me acabo de encontrar haciendo limpieza en el firefox y que quiero dejar aquí archivada. Se trata de un compendio de textos startuperos titulado “La biblioteca Start-Up de Y-Combinator” que incluye textos de la propia YC, los ensayos de Paul Graham, artículos seleccionados (incluyendo The Long Tail), la historia de Ars Digita, la historia de las creaciones de Google y Yahoo… En fin, que si vais de rollo Start-up, es un must.
“Ya, pero…”
Escrito el 27 de Agosto de 2009 a las 9:21
Si alguno os habéis paseado por la calle con “La semana laboral de cuatro horas” de Tim Ferris, cuya portada reza “no es necesario trabajar más”, con bastante probabilidad alguien os habrá abordado para preguntaros en tono de incredulidad “¿es verdad eso?”. Ese es el problema de los que hemos cambiado el paradigma laboral: que vivimos fuera de Matrix y no podemos salvarlos a todos.
Aprovechando estos días de descanso y reflexión, y a pesar de que mi pila de lectura pendiente amenaza con desbordarse, me ha apetecido releerlo de nuevo y me lo he llevado a la playa. Una amiga me hizo la pregunta del millón - ¿Es eso verdad? Le contesto que sí, que hay gente que no necesita más de cuatro horas a la semana para gestionar sus activos, siempre que previamente hayas automatizado los procesos al máximo y hayas conseguido una gran disciplina tanto laboral como en la gestión de tu tiempo, pero que lógicamente hay que ir empezando con objetivos menos ambiciosos. Pone cara de incredulidad y me dice “ya, pero eso le vale al que es rico”. Le contesto que no. Que yo por ejemplo he reducido mi joranda laboral a una 30 horas semanales, y que algunas semanas (por ejemplo en Agosto, que el pais se paraliza) he estado cerca de las cuatro horas semanales, lo suficiente para responder algunos correos, cerrar algunas fechas, estudiar algún pliego y “maquear” alguna oferta precocinada desde la playa, todo siguiendo el principio de Semler de “todos aprendemos a llevarnos trabajo el viernes a casa, pero no a escaparnos al cine un miércoles por la mañana”.
Sigue poniendo cara de incredulidad. “ya, pero es que tú tienes una empresa…”. Le digo que evidentemente. Que siendo asalariado va a ser muy complicado implementar un cambio de ese calibre, pero que mucha gente ha conseguido acuerdos de teletrabajo o han cambiado su tipo de relación con su empleador para pasar a ser freelance, y si eso lo acompañas de una mejora de la productividad del 50 al 80% (algo que yo he conseguido en algunos clientes en pocos meses de trabajo) puedes hacer el mismo trabajo que vienes haciendo ahora mismo en 15 o 20 horas a la semana, dejándote el resto del tiempo libre para ir haciendo todas esas cosas que estás postergando porque “el trabajo no te deja” (que esa es otra de la que hablar largo y tendido). Que mucha gente monta una empresa y se encuentra esclavizado a jornadas de 16 horas y estress galopante. Pero que en cualquier caso el que algo quiere algo le cuesta.
“Ya, pero es que eso es muy complicado, y además hay muchos riesgos, porque con la crisis que hay ya me dirás tú, y además de lo que yo trabajo ya me dirás tú como se monta una empresa, tú es que has tenido mucha suerte…”. Desisto. Sonrio levemente y digo “claro, tienes razón”, y cambio rápidamente de tema (lo buenos que están los mojitos que sirven en la piscina de la urbanización, o algo así). No puedes salvarlos a todos, Neo. No puedes salvarlos a todos.
“You have to understand, most of these people are not ready to be unplugged. And many of them are so inert, so hopelessly dependent on the system, that they will fight to protect it.
Nota importante sobre ContentSpanish y Tim Ferris
Escrito el 21 de Octubre de 2008 a las 18:42
Hace unas semanas comenté en el blog que me habían ofrecido mandarme la traducción al castellano del libro de Tim Ferris y que nunca llegó. Cosa que era cierta. Lo que no eran correctos eran los términos. Volqué la culpa en Content Spanish cuando el problema, al parecer, tuvo que ver con la editorial. Y el caso es que a raiz de aquello me ha llegado por fin, por cortesía de María, de Content Spanish, mi primer libro regalado en como bloguero en concepto de promoción. Albricias y cuchufletas. Señores editores, tomen nota, estoy en venta
No, en serio: el libro es fenómeno, yo ya había hablado bien de él en el blog y aun así María ha tenido la amabilidad de mandarme un ejemplar de la traducción, con la que ya estoy para aprender algo de estilo (os recuerdo que en Proyectalis hicimos una traducción casera del Scrum y XP desde las trincheras).
Pues eso: que al Cesar lo que es del Cesar.
Contentspanish es la marca de traducción e infoproducción especializada en contenidos de marketing, creatividad y negocios en Internet propiedad de María Rodríguez de Vera.
Paul Buchheit on People, change and risk
Escrito el 29 de Enero de 2008 a las 10:33
I think in general people are uncomfortable with things that are different. Even now when I talk about adding new features to Gmail, if it isn’t just a small variation or rearranging what’s already there, people don’t like it. People have a narrow concept of what’s possible than what really is possible. So they just get uncomfortable , and they kind of tend to attack it for whatever reason.
[…]
I’m suddenly reminded that, for a while, I asked people if they were playing Russian Roulette with a gun with a billion barrels (or some huge number, so in other words , some low probability that they would actually be killed), how much would they have to be paid to play one round? A lot of people were almost offended by the question and they’d say, “I wouldn’t do it at any price.” But, of course, we do that every day. They drive to work in cars to earn money and they are taking risks. They want to pretend that everything is risk-free.“
Traducción:
Creo que la gente en general se siente incómoda con las cosas que son diferentes. Incluso ahora, cuando hablo de añadir nuevas funcionalidades a Gmail, si no se trata únicamente de pequeñas variaciones o reordenar lo que ya existe, a la gente no le gusta. La gente tiene un concepto de lo posible mucho más pequeño de lo que realmente es posible. Así que se sienten incómodos, y tienden a atacarlo con cualquier excusa.
[…]
Me acuerdo de repente de que, durante un tiempo, preguntaba a la gente que, sí estuvieran jugando a la ruleta rusa con una pistola de un billón de recámaras (o algún número muy alto, es decir, que en otras palabras tuvieras una probabilidad muy baja de morir), cuánto dinero pedirían por jugar una ronda. Mucha gente casi se ofendía por la pregunta, y decían cosas como “Yo nunca haría algo así, a ningún precio”. Pero por supuesto, todos corremos riesgos todos los días. La gente coge el coche para ir al trabajo y ganar dinero, y están corriendo un riesgo. Quieren pensar que todo está libre de riesgos.“
Paul Buchheit es el creador de Gmail. El texto está extraido de Founders At Work.
Aeropuertos, autoayuda, sierras y demás
Escrito el 17 de Enero de 2008 a las 22:41
Hace poco, en una reunión, uno de los asistentes comenzó a contar una historia sobre un libro que había comprado en un aeropuerto, y fue interrumpido de inmediato por otro de los contertulios que le espetó un “yo tengo una norma: nunca leas nada que se venda en los aeropuertos“. No haré muchas consideraciones sobre la frase, creo que cae por su propio peso (yo he visto en los Aeropuertos desde Funky Business hasta La Buena Suerte pasando por El Quijote o las novelas del Mundodisco). El caso es que no son infrecuentes este tipo de comentarios despectivos sobre los denominados “libros de autoayuda”. Y creo que se debe fundamentalmente a cuatro razones:
- El propio nombre es absolutamente desafortunado. Induce a pensar que todo el que lee un libro de este género es uin pobre hombre al borde del suicidio o que no sabe “como hacer amigos”.
- En este género hay de todo. Desde chorra-cuentos auto-evidentes (lease Fish) hasta algunas lecturas de las que se puede sacar algún poso.
- Casi todos estos libros tratan de transmitir una o dos ideas únicamente, por lo que después de ciento y pico páginas a uno se le ocurre si no sobraba algo de literatura. No se para a pensar si las dos cosas transmitidas le han valido la pena, o si toda la literatura ha servido para que el concepto no pase sin pena ni gloria.
- Se suelen apoyar en un tono emocional para enfatizar el mensaje: se acompaña de historias, cuentos, sucedidos o mensajes lacrimógeno-metafísicos, lo que hace que para muchos pierdan en seriedad.
Pero como dicen los americanos, no puedes juzgar un libro por su cubierta, y mucho menos por la colección o el género al que pertenece (aunque sí se puede juzgar a algunas personas por sus comentarios ). Uno de estos libros es “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen Covey, libro que os recomiendo (aunque sólo fuera porque en audio son tres horitas y poco, así que en una mañana de paseo te lo has ventilado). El libro da para mucho, así que hoy no voy a entrar en sus detalles, pero sí quiero aprovechar una historia que se cita en el mismo, relativa al séptimo hábito:
Suponga el lector que se encuentra con alguien que trabaja febrilmente en el bosque, cortando un árbol con una sierra.
—¿Qué está usted haciendo? —le pregunta.
—¿No lo ve? —responde él con impaciencia—. Estoy cortando este árbol.
—¡Se le ve exhausto! —exclama usted—. ¿Cuánto tiempo hace que trabaja?
—Más de cinco horas, y estoy molido. Esto no es sencillo.
—¿Por qué no hace una pausa durante unos minutos y afila la sierra? —pregunta usted—. Estoy seguro de que cortaría mucho más rápido.
—No tengo tiempo para afilar la sierra —dice el hombre enfáticamente— Estoy demasiado ocupado aserrando.El séptimo hábito consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hábitos del modelo de los siete hábitos porque es el que los hace posibles.”
Pues precisamente me encuentro últimamente con muchos de estos leñadores, demasiado ocupados con los fuegos del día a día, las urgencias, las crisis, las pequeñas chorradas tácticas, los cafés, el coche, el marca… Y “no tienen tiempo” de dedicar esfuerzo al segundo cuadrante de la gestión de tiempo: lo importante. Lo que realmente marca una diferencia. Lo que en realidad nos hace mejorar. Me gusta también de este libro, precisamente cuando habla de los cuadrantes de gestión del tiempo, la historia de los cocodrilos: nos pasamos el día luchando con una pala contra un montón de cocodrilos, las crisis y las urgencias, que han invadido nuestra finca, pero no dedicamos tiempo para ir cavando, entre cocodrilo y cocodrilo, una zanja por la que los cocodrilos puedan salir de nuestra finca y volver al pantano.
Si queréis salir de la dinámica de apagafuegos, más os vale que empecéis a cavar un poco de vez en cuando. Y si alguien viene a ofreceros una pala, decidle cualquier cosa menos “no tengo tiempo“…
Pareto y Productividad
Escrito el 2 de Enero de 2008 a las 21:03
Minipost disruptivo:
Si la semana normal tiene cuarenta horas y aceptamos como evidente la ley de pareto, el 20% de esas horas (ocho) genera el 80% de productividad.
¿Aceptaríais una reducción de salario del 20% a cambio de trabajar dos horas al día, cuatro días por semana? 
Pista: leyendo The four-hour workweek (entre otras muchas cosas que estoy leyendo al mismo tiempo)
Citas
Escrito el 23 de Noviembre de 2007 a las 14:41
Un cínico es una persona que conoce el precio de todo y el valor de nada” (Oscar Wilde)
Lo mismo se dice de los economistas.” (Tim Harford, El economista camuflado)
¡Inter Project! (Y mucho material Scrum)
Escrito el 12 de Noviembre de 2007 a las 21:50
JO-ROBA, ya era hora…
La última vez que hablé de la situación de Inter-Project prácticamente me quejaba de la sensación de “calma chicha” que hay cuando termina un proyecto y esperas a que comience el siguiente. Esta vez realmente me empezaba a hacer falta, ya que ha coincidido un pico interesante de trabajo con que mi mujer se pusiera a todo trapo a preparar unas oposiciones y que me entrasen albañiles en la casa. Pero en fin, gracias a Diox nada que un buen Project Manager no pueda manejar con la mano izquierda…
Los últimos proyectos que he desempeñado han tenido mucho que ver con Scrum, tanto a nivel de desarrollo como en lo que respecta a consultoría y formación, por lo que la certificación me ha venido francamente bien para ponerme las pilas. Aunque sinceramente la certificación ha sido el punto de partida: desde el curso de Madrid, mi interés por Scrum aumentó considerablemente, y aunque ya había leido los clásicos sobre el tema y había utilizado Scrum, durante el último mes he incluido a la lista User Stories Applied, de Mike Cohn (mi nuevo heroe ágil), Peopleware, y varios estudios, artículos y presentaciones de la Scrum-Elite, verbigracia, el anteriormente mencionado Mike Cohn, Jeff Sutherland, Ken Schwaber y Boris Gloger. Entre estos últimos os recomiendo “The Scrum Papers”, disponible para descarga por cortesía de crisp.se, la empresa de Henrik Kniberg (autor de “Scrum y XP desde las trincheras”) y todo el material disponible en Mountain Goat.
Todo esto me ha venido de fábula, ya que de repente y para mi sorpresa y alegría recibí una petición de una empresa bastante grandecita (cotiza en el NASDAQ :-O ) para que les montase un curso de Scrum en un tiempo record (bendito AdWords). Afortunadamente tenía mucho material ya listo para el curso del 15 y 16 en Sevilla, así que entre esto y toda la anterior preparación que os comento creo que ha quedado un curso de fábula. Yo personalmente me lo he pasado en grande, y creo que finalmente hubo bastante inquietud por progresar con Scrum en el futuro. Seguiremos informando.
Siguiendo con los recursos Scrum, tengo pendientes dos cosas: una es este video que encontré ayer en YouTube, dentro de la serie de sesiones Google Tech:
Pues si, el que veis es el mismísimo Padrino del Scrum, Jeff Sutherland.
El otro es el libro (¡en castellano!) de Juan Palacio, posiblemente la persona que más ha hecho por popularizar Scrum en España. Tiene una pinta estupenda y prometo una revisión a conciencia en cuanto lo termine. Ante todo, muchas gracias, Juan
En fin, que aparte del tema Scrum, en el que estoy muy metido, las cosas van marchando francamente bien. He cerrado un bonito proyecto de desarrollo que parece apuntar a posibles ampliaciones en el futuro, comienzo en breve un proyecto de consultoría de un año, estoy con otro proyecto de gestión en paralelo que posiblemente me lleve a Munich dentro de un mesecito…Por cierto, el 26 y 27 estaré en Madrid impartiendo un curso de Scrum. Si alguna empresa quiere montar uno para el 28, 29 o 30… Me vendría muy bien de calendario, gracias…
Ah, y que volvemos a la carga con los blogs, que los tengo abandonados…
Una de Scrum
Escrito el 26 de Julio de 2007 a las 11:23
Me encanta Scrum. Me parece elegante en su simplicidad, pero que nadie se lleve a engaños, es un framework muy poderoso siempre que se respeten a rajatabla sus reglas. En este sentido, ocurre como decía el ScrumMaster Miyagi:
Tu Scrum “sí”…Vale. Tu Scrum “no”…Vale. Tu Scrum “supongo”, tarde o temprano…¡Chof! Aplastado como uva.”
Supongo que eso fue lo que le ocurrió a Chuidiang en su fallido intento por implementar Scrum. Tal como comenta Rodrigo Corral en el más que recomendable blog sobre programación “La masa, el ladrillo, la bota, el bocadillo…“, nadie dijo que Scrum no requiriese un esfuerzo. Y es que uno lee cosas como Scrum en cinco minutos o explicando Scrum a mi abuela y parece que esto es coser y cantar, pero no se debe confundir simplicidad con inmediatez: si uno se aventura por las aguas de Scrum sin contar primero con la experiencia necesaria en gestión de proyectos se puede acabar convirtiendo en el Scrum Master Jar Jar Binks (lectura MUY recomendada a la que llegué vía Navegápolis, igualmente recomendable).
Y no quiero decir que los documentos anteriores no sean estupendos (yo los tengo guardados y los uso). Pero no es lo mismo leer un artículo sobre física cuántica que ponerse a acelerar partículas al frente del CERN. En este sentido, a los que queráis profundizar en el uso y ventajas de Scrum os recomiendo fundamentalmente dos lecturas (aunque posiblemente no descubra nada a los que ya estáis metidos en el ajo): Agile Project Management With Scrum de Microsoft Press es el clásico, y tiene una definición muy concisa de los procesos y reglas de Scrum. No obstante, la parte relativa a las anécdotas y experiencias implementando Scrum es un poco oscura para mi gusto, quedándose en la superficie del proceso y no entrando en los detalles del día a día. En ese sentido es muchísimo más revelador el documento Scrum and XP from the trenches que, además, podéis descargar grauitamente.
Este último es sin duda magnífico, ya que está imbuido de la misma simplicidad que destila Scrum pero además te muestra al detalle cómo implementaron Scrum en una organización real, justificando cada una de las decisiones. Por ejemplo, comentan que sus Sprint duran tres semanas, y explica que es la longitud óptima a la que llegaron después de hacer varias pruebas, en las que comprobaron que si los sprint eran muy cortos, como prefieren los dueños de producto, se conseguían más entregas, más ciclos de realimentación pero también un mayor costo en términos de gestión (más reuniones de sprint, más documentación). En cambio, si los sprints eran muy largos, como prefieren los desarrolladores, había más tiempo para desarrollar, documentar y probar, además de tener menor carga de gestión, pero a cambio los desarrollos eran menos ágiles. Al final, comentan, la longitud del Sprint es un compromiso entre desarrolladores y dueño del producto, y ellos llegaron al compromiso de las tres semanas. Finalmente recomienda que, una vez escogida una longitud de Sprint, esta se mantenga inalterable para todos los equipos, de forma que se vaya formando a los mismos y acostumbrándolos a trabajar en esos plazos. Así es más fácil estimar qué se puede hacer en el Sprint y qué se saldría de las capacidades reales del equipo.
Bien, eso es gestión de proyectos en estado puro. Es incluso más, entra en el ámbito de la cultura corporativa y la madurez de las organizaciones en la gestión de proyectos. Y todo ello sin complejas fórmulas, tremendas herramientas ni farragosas burocracias. Además está mucho más justificado que el “los sprints duran 30 días y uno debe mantener el plazo” del libro de Microsoft. A lo largo del libro explican desde “trucos” para gestionar las reuniones de sprint hasta los campos que debería tener una lista de tareas de sprint o de producto, pasando por cómo mantener un “cuadro de mandos” físico del proyecto y como interpretarlo a simple vista. Genial.
Otra cosa que me encanta de este último documento es el uso que hacen de los paneles en las paredes, las tarjetas adhesivas y las pizarras. A lo largo de mi experiencia como gestor de proyectos, he encontrado que una pizarra en blanco y un taco de post-its son de las herramientas más poderosas con las que uno puede contar, y no estoy exagerando. Lo que pasa es que, y de nuevo entroncamos con Scrum, su elegante simplicidad hace que muchos no se las tomen en serio y piensen que uno está jugando a los consultores y perdiendo el tiempo cuando encierra al equipo a cal y canto y entre todos se dedican a pegar post-its por todas las paredes como si quisieran cambiar la decoración del edificio.
En cualquier caso, ¿Está Scrum orientado sólo a los desarrollos de software? ¿Podría usarse Scrum como método de productividad personal, en una especie de “Scrum de a uno“? ¿Son equivalentes el perfil de ScrumMaster y el del ProjectManager? ¿Merece la pena la certificación ScrumMaster? Creo que son preguntas interesantes a las que iré dedicando algo de tiempo en el futuro.
Pokemon: Gotta catch’em all
Escrito el 19 de Julio de 2007 a las 12:55
Siempre que me encuentro con alguna referencia a “Pokemon“, la horrorosa serie de dibujos animados pero excepcional producto de un marketing que todavía sigue exprimiendo la vaca diez años después de su creación (acaban de sacar una nueva edición de la consolita de turno con las versiones “diamante” y “perla” o algo así) hago dos asociaciones con el mundo PresiónBlogosférico.
La primera es relativa a las redes sociales. Hace poco un empresario amigo me decía que no era muy amigo de los LinkedIn y Neurona de turno porque había una cierta tendendia a llenar tu red de contactos como fuese, en una especie de vorágine Pokemon de “tengo que cazarlos a todos”. Y es cierto. Nadie se cree que una persona con 1.500 contactos los conozca a todos y pueda dar referencias de ellos. A lo sumo sabrá quiénes son, y eso consultando la chuleta.
¿Cuál es un número óptimo de contactos? Evidentemente dependerá de la persona y su perfil. Un investigador de una tecnología muy específica puede que tenga ocho o diez contactos entre compañeros de trabajo y especialistas afines, mientras que un freelance o un comercial puede tener varios cientos. No creo que haya números mágicos, y tampoco creo que haya que llegar a un grado de intimidad similar al que comentaba Raúl hace poco, en el que puedas dar estupendas referencias de todos tus contactos. Al fin y al cabo, creo que todos tenemos algún amigo tarambana al que no podríamos recomendar laboralmente pero con el que nos iríamos de farra cualquier día a las doce del mediodía sin previo aviso y sin dudarlo un momento . ¿Desvirtua la red social el que lo tengamos como contacto? Depende de si para ti Neurona es una red social o una red laboral (hint: es la red de Infojobs)… Yo personalmente acepto algunas peticiones de contacto de gente que no conozco pero que se mueven en los mismos sectores que yo, o bien que me comentan que leen el blog (lo que para mi significa que tenemos intereses comunes). Otra gente es más restrictiva, pero lo que no entiendo es ir aceptando las invitaciones de los “cazacontactos” (a ellos les gusta llamarse “superconectores“) simplemente porque vemos que tienen varios miles de referencias que a lo mejor nada tienen que ver con lo nuestro. En todo caso, es posible que, como ocurre en el cerebro, los superconectores sean necesarios siempre que cumplan con su función de transmitir la información entre todos los nodos, algo que no estoy convencido que ocurra en las redes sociales.
La segunda asociación que suelo hacer con los pokemon es una de las ocho alarmas pajero mental que pueden darse en una reunión de venta y que ya referencié en un artículo hace poco. Para los que os lo perdísteis, la alarma “carta pokemon” se da cuando el interlocutor se dedica a ir enumerando todas las personas importantes a las que conoce y a las que podría hablarles de tí y de tu producto… “Pues sí, podría llamar a BilllGatesMon, y la semana que viene he quedado a comer con SteveJobsMon, aunque creo que quizás debería tantear primero a LarryPageMon“ (en la versión española podríamos hablar de JulioAlonsoMon, EnriqueDansMon, VarsavskyMon y similares ). Ante estas situaciones solo te queda asentir con cara de que te estén hablando del tiempo que hace, como si nada, o bien enrojecer de vergüenza ajena.
Como véis, enlazar casi cualquier concepto (los Pokemon, en este caso) con el mundo de las empresas, el management, los negocios, Internet y demás es tremendamente sencillo (hasta yo puedo hacerlo). Eso explica que prolifere tanto libro de “los hermanos Marx y los negocios”, “Sun Tzu en los negocios”, “El Tao de los negocios”, “Lecciones desde el green”… La verdad es que todo vale para la gestión…Y dado que, como dice Enrique, hay inquietud literaria en la blogosfera, ¿Alguien se atreve a escribir el libro de los Pokemon y la Web 2.0, o nos fusilarán con los derechos? :-D
Critical Chain Project Management (CCPM)
Escrito el 20 de Junio de 2007 a las 10:07
CCPM nace en el 97 a raiz del libro de Eliyahu M. Goldrat, padre putativo no solo de esta criatura sino de la famosa Teoría de las Limitaciones.
Se basa en dos principios bastante elementales (si obviamos las partes que no son específicas de CCPM sino generales de TOC):
- Empieza las cosas cuanto antes, no las dejes para el último momento (lo que Goldratt bautiza adecuadamente como el “síndrome del estudiante”).
- Reservar una fracción de la duración estimada de cada tarea, intentando acabarla antes y posponiendo esa fracción al final del diagrama de Gantt para crear un denominado “buffe de proyecto”
Aunque sin duda la teoría tiene sus defensores, que aseguran que la mejora en los tiempos de desarrollo y ahorros de coste en los proyectos es cercana al 50% y que incrementa drásticamente el éxito de los proyectos, la verdad es que yo no acabo de identificarme con ella. Para empezar, y como posible razon de mi poco gusto por CCPM, el libro en sí es insfurible. Son unas 100 páginas solamente, lo cual es relativamente poco para un libro teórico, pero es que encima está escrito al mismo estilo que “La paradoja“, es decir, novelado y contando un teórico curso sobre gestión de proyectos que el autor imparte, y en el que va contando línea a línea las conversaciones con sus alumnos. Para que os hagais una idea, el comienzo del capítulo 11:
Rick es de los últimos en llegar. Para su sorpresa, el pequeño auditorio está casi lleno. Probablemente se ha corrido la voz de que este coloquio iba a ser diferente. Muy diferente. Jim le hace señas con la mano. ‘Te he guardado un asiento’. Ahora no se podrá escabullir a los quince minutos”.
Pues así todo el rato. Respecto a la teoría, CCPM no deja de ser, desde mi humilde perspectiva, un PERT con esteroides. Así que empezamos mal, ya que no son pocos los que empiezan a renegar de PERT por varias razones: por ser más antiguo que los rodapies de la cueva de altamira y por asumir que la duración de las tareas es estimable de forma determinista al principio de los proyectos, optimizando un camino crítico que, a lo mejor, luego no es tal. La realidad es que la planificación no es un proceso discreto, sino un elemento situacional y continuo, y ese reajuste constante de la planificación es mucho más efectivo que CCPM.
¿Por qué? Pues veréis, a mi esto del buffer de proyecto siempre me ha recordado al sketch de Little Britain en el que el grupo de apoyo para obesos defiende una dieta en la que puedes comer cualquier alimento con el doble de calorías de lo recomendado siempre que comas solo la mitad. Pues vaya. Haz una estimación de tiempos, quitales un tercio y ponlo al final del proyecto: en el peor de los casos, tienes lo mismo que si hubieras hecho un PERT, pero si alguna tarea dura menos, eso que has ganado y que puedes emplear si se retrasan otras tareas.
Así mismo, CCPM tiene a mi juicio un problema grave: se basa en engañar de alguna forma a los recursos para que piensen que hay menos tiempo disponible del que realmente hay, y a exprimirlos para que finalicen las tareas antes de lo que naturalmente se supone que deberían durar. Por tanto hay varias posibles perversiones del modelo: que las personas que proveen las estimaciones se den cuenta del tinglado e incrementen sus estimaciones o que, aunque les digas que deben entregar en determinada fecha, piensen “total, ya consumiremos tiempo del buffer de proyecto”.
Por otra parte, CCPM asume que todos los proyectos tienen una estructura de “construcción”, con todos los recursos orientados a la convergencia en un último producto, por lo que si un recurso se retrasa, afecta al resto de recursos. Y lamentablemente todos los proyectos no son tan “cuadriculados” (estos son casi los mejores). Tal vez es que mi ámbito natural de trabajo son las TIC y las telecomunicaciones, quizas si me moviese en entornos más industrializados sentiría una mayor simpatía por CCPM…
En fin, que tengo mis razones para no ser un devoto de CCPM… Pero también soy una persona que, si bien no voluble, me dejo convencer con argumentos. Así que si alguien tiene a bien ilustrarme, le estaré devota y eternamente agradecido…
Fontaneros, Fontanerías y puntos de inflexión
Escrito el 20 de Junio de 2007 a las 8:30
Intercambiando hoy unas líneas con Mario he utilizado casi sin darme cuenta una metáfora que me me comentaba un emprendedor hace poco: que hay que distinguir entre ser fontanero y tener una empresa de fontanería, es decir, entre ser un profesional freelance / consultor independiente y poner en marcha una empresa de consultoría. Son dos cosas muy distintas y sobre las que hay que reflexionar con cuidado, pues no sería el primer caso de profesional que sufre una “muerte por éxito” cuando decide ir ampliando su negocio y se encuentra con que es mejor fontanero que empresario.
A eso se refieren también muchos gurús del management cuando distinguen entre el emprendedor y el empresario. En “la estrategia en el posavasos” (un libro muy ligerito y ameno, con el que a ratos estoy de acuerdo y a ratos en total y radical desacuerdo) enumeran varios perfiles necesarios en el equipo gestor de la start-up, y entre ellos separa el del emprendedor, que lanza la idea, diseña el servicio o busca la financiación, y el del empresario que gestiona la empresa, la pone en marcha y la hace rentable. Varsavsky es un caso claro de emprendedor que no cuaja como empresario, y este no es ni bueno ni malo en si mismo siempre que uno sea consciente de sus fortalezas y debilidades.
Quien más quien menos se imagina que, habiendo empezado este pasado Febrero, mi perfil se parece más a los primeros que a los segundos. Pero desde luego mi vocación es la de crecer. Y para eso hay un punto de inflexión muy crítico que, entiendo, se debe de meditar y planificar con muchísimo cuidado: la incorporación de las primeras personas a la empresa.
Actualmente, como ya comenté en su momento, opero como empresario autónomo, algo que todavía hace que mucha gente te mire por encima del hombro a pesar de los esfuerzos que algunos como el propio Mario (también aquí) o yo mismo hacemos porque esta percepción cambie. Como si tener una SL que se monta con 3.000 euros (que además se quedan en el banco, no se pierden) y se desmonta en una mañana fuese garantía de algo.
Pero en el momento en que tenga que contratar personas la cosa cambiará bastante: para empezar, salvo que sea gente que ya conozcas y en la que confies es muy complicado comenzar desde cero teletrabajando. Por otra parte, si se trata de perfiles con poca experiencia y a los que pretendes ofrecer formación y crecimiento es muy dificil garantizar una transferencia efectiva de expertise si no se comparte un mismo espacio físico (por mucho messenger y mucho skype que pongamos sobre la mesa). Hace falta un local. Y amueblarlo. Y comprar equipos.
Así pues, de una tacada, nos encontramos con salarios, seguridad social, local, suministros (luz, ADSL, comunidad), muebles, asesoría laboral, fiscal y contable… Hay una barrera de entrada, y los costes fijos comienzan a disparatarse. Uno siente la tentación de apretarse los machos y acometer todo el trabajo solo. Pero esto tiene un riesgo, y es que el día que te des cuenta de que realmente no puedes con más va a ser muy raro que puedas alquilar una oficina, obtener la licencia de apertura, contratar todos los suministros, amueblarla, equiparla y contratar a alguien en una semana.
Precisamente hoy, en mi titánica lucha por mantener mi blogroll vacío, llego (con mucho retraso, lo se) a este artículo de Loogic en el que Javier hace un primer esbozo de lo que podría ser un plan de negocio, y en sus comentarios hay muchos defensores de la teoría de crecer por saturación y, en la medida de lo posible, prescindir de oficinas.
Que si. Que es muy bonito montar una empresa distribuida y virtual, pero hasta los de Weblogs SL tuvieron finalmente que bajarse del burro y buscarse algo físico. Quizás es algo planteable cuando lo que quieres lanzar es algo puramente web como CODIGOxGRAFICO (¡Ay! que paradito que lo tenemos, justo cuando nos falta tan poco) o en la línea en la que comentaba Oriol en los comentarios del post de Loogic (un crack que desarrolla el código en 3-6 meses, un diseñador que lo maquea y a lanzar). Pero en las empresas brick&mortar que se sientan a la mesa con sus clientes las cosas no son en absoluto tan inmediatas.
Al final Javier lo tiene claro, y me parece que yo mismo dentro de poco tendré que dar el salto. Supongo que entrar en esa vorágine de costes es tan agridulce como cuando eres asalariado y te sube la retención del IRPF: significa que vas progresando…
Lola Alvarez y La buena suerte
Escrito el 25 de Noviembre de 2006 a las 13:29
Tengo la teoría de que los libros de autoayuda empresarial - motivacionales, si lo preferís - exponen en general una sóla idea fundamental, máximo dos o tres. Generalmente se trata de principios que, si bien una vez expuestos son evidentes, no tienen por que ser generalmente obvios para el lector.
Paréntesis: Según el DRALE:
Evidente: Cierto, claro, patente y sin la menor duda.
Obvio: Que se encuentra o pone delante de los ojos.
Así, libros como el inefable “Quien se ha llevado mi queso” exponen un único principio: El cambio ocurre, puedes lamentarte o ponerte las pilas y adaptarte. El mérito del escritor (independientemente de si os gusta el libro o no, escribir un best seller es un éxito per sé) consiste en hilvanar ese principio durante ciento y pico páginas, hacerlo ameno, legible y exponerlo de tal forma que que cale en la conciencia del lector.
A estas alturas no creo que le descubra a nadie el libro “La Buena Suerte” de Alex Rovira. Tenéis un muy buen resumen de Jokin en Semana Vista (que poco te prodigas ultimamente, maldito ). La idea fundamental es que la suerte - que no azar - es algo que ocurre cuando se trabajan y producen las circunstancias favorables.
El libro es de los que me gustó, y por eso me ha gustado también encontrarme el pasado Jueves en ABC con un artículo de Lola Alvarez - con quien coincidí breve y profesionalmente a su paso por Supercable Andalucía - en el que la periodista suscribe las teorías presentadas en el libro con frases tan contundentes como las siguientes:
¿Suerte es prepararte a conciencia, formarte adecuadamente para poder llegar mas lejos en tu carrera, mientras otros pensaban que con los años de facultad ya habían tenido más que suficiente? ¿Suerte es dejar un trabajo fijo y lanzarte a la aventura de aceptar una oferta en otra empresa, mientras otros se contentan con una nómina fija garantizada casi de por vida? ¿Suerte es soñar con un futuro mejor y tratar de conseguirlo, mientras otros se acoplan al «esto es lo que hay» y ni sueñan en mover un músculo para cambiar sus horizontes? ¿Suerte es estar dispuesto a cambiar de ciudad, de país y hasta de continente, mientras otros tiemblan de pensar que dejarán de pisar su bar de toda la vida? ¿Suerte es sacar fuerza y corazón —de no sabes muy bien dónde— para enfrentarte a nuevas situaciones, retos y responsabilidades, mientras otros las rehuyen por principio, porque les es más cómodo quedarse tras la barrera y no arriesgarse nunca a nada? Ah, si a eso le llaman suerte… pues sí, soy una mujer con muchísima suerte.
Creo que no es casualidad que se publique este artículo el mismo día en que se anuncia que ha sido nombrada Directora General de la agencia EFE. Mi enhorabuena a Lola y mi recomendación a los visitantes de este blog para que leais el libro si sois aficionados a este tipo de literatura.
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